海爾的成功之道

海爾是我們中國的神話，同時也是我們中國企業要學習的榜樣，我們要汲取海爾身上的成功之道，運用到我們的經營中。以下是本站小編分享給大家的關於海底撈成功之道，供大家閲讀!

每當提起海爾，總會想起它創造的那個幾乎讓人不敢相信的神話——從一個虧損147萬元瀕臨倒閉的小廠到今天成為全國家電行業的龍頭老大，並且走上了國際化的道路。20xx年，海爾電冰箱全球銷量第一，海爾僅僅用了20xx年的時間就完成了百年企業所達到的目標。當我們談起企業管理的時候，也會想到海爾的管理模式，並且許多企業一直在學習。那麼海爾的成功之路是如何的呢?它的品牌是怎樣建立起來的?看了《海爾的企業管理戰略》後，我們可以從中找到了答案。

自張瑞敏成為海爾的總裁後，開始抓質量管理。

談起質量兩字，自然的想起了海爾那聞名中外的砸冰箱事件。海爾能夠從當時大多數企業以規模生產定位的熱潮中脱離開來開始抓質量管理，是海爾成功之路的第一步。眾所周知，質量是產品的生命，沒有質量的家電產品要成為名牌產品，無異於痴人説夢。中國許多企業曇花一現的現象很大的程度上的原因是因為他們忽視了質量管理，只注重規模經濟。

走產品差別化的道路，不斷推進技術進步和技術創新，開發滿足消費者需求的新產品。

雖説質量是企業的生命，但光有質量卻沒有個性特色的產品，市場佔有率也就不會高，更不可能成為名牌產品。改革開放以來，我國人均收入日益增加，生活水平不斷提高，人們的消費觀念部長侷限於過去地層次的需求水平上，人民在消費心理上體現出求新、求奇、求異的特點。基於這，海爾不斷推進技術進步和技術創新，開發一系列新產品。而且根據“沒有淡季市場，只有淡季思想”，開發了適合夏天使用的小型洗衣機，佔據了很大的市場空間。走產品差別化的道路，可以使海爾在家電行業中脱穎而出，並很快被消費者所認同。

細分市場，確定目標顧客，做好正確的市場定位策略。

海爾把自己的產品定位在名牌產品的高層次上， 對於不同的家電產品，在國際市場和國內市場都有一定的消費羣。對不同檔次、不同偏好、不同年紀的消費者進行細分，例如對學生羣體開發了小型冰箱和洗衣機等，滿足消費者的不同的需求。進行市場細分，是產品得以順利銷售的保證，這就要求家電廠商能正確地在市場上進行定位，確定目標顧客，從而迅速地打開知名度。現代化的技術力量和激烈的市場競爭，使得同類產品的性能十分接近，企業要在特定的消費者羣體中樹立獨特的產品形象和滿足消費者的偏好，是實現一定的市場佔有率的保證，是實施名牌戰略的基礎。

提高服務人員的素質和服務能力，實行優質的服務策略。

“產品是有形的服務，服務是無形的產品”，這個觀念已深入民心。：要培育家電產業名牌產品，售前、售中、售後的服務是一體化的、不可分割的。特別是在當今家電行業產品性能幾乎相近的情況下，優質的服務顯得尤其重要。麥當勞、肯德基的成功很大程度上在於他們的服務質量，同樣，海爾的成功也離不開優質的服務。海爾的服務可以概括如下：“隨叫隨到·到了就好·創造感動·信息增值”。而且，企業要成功，在質量過關的情況下，更應該要重視售前和售中的服務。售後服務再好，如果質量不過關，更會讓消費者厭煩。

到位的廣告宣傳，良好的企業形象。

當國內許多企業堅信“酒香不怕巷子深”的時候，海爾已經懂得怎樣運用媒體、廣告等為自己的產品做宣傳。現代社會是信息時代，企業如果不能利用廣告媒體為自己做宣傳，也只能在某個區域裏被人所認知，根本就不可能做大做強，就會“養在深閨人未識”，最終也只能“鬱鬱而終”。海爾在廣告宣傳方面下足了功夫，用足了心思，用不同的廣告體現海爾不同的產品以及產品的不同方面。廣告宣傳宣傳的就是企業良好的形象，在這一方面，海爾導入了CI戰略的策略。“CI”是企業形象識別的英文縮寫。“ “CI”的核心與精髓在於突出差別性，這種差別性不僅體現在產品的商標、標準字、標準色、廣告、招牌、徽章等，而且還體現在企業的產品經營宗旨和目標上，以及企業風格、企業文化和企業戰略上。在這一方面，海爾可算是中國企業的佼佼者。海爾企業文化一直為國人所驕傲，它所創造的“小球斜坡理論”以及“OEC管理”一直被其他企業所學習利用。其它企業在學習海爾文化的同時，也是海爾宣傳的好時機。

良好的企業管理制度及經營理念，是海爾成功的另一關鍵。

在海爾成長過程中，還離不開吃“休克魚”這一關，也就是企業的擴張。海爾吃“休克魚”的力量源泉靠的就是企業的管理制度及經營理念。海爾18件兼併案中有14件是按照“吃休克魚”的模式進行的，每一件都獲得了成功。海爾兼併其他企業後，並不需要投資太多的資金，只需要派幾個管理專家，在企業裏進行海爾經營模式的複製，最後把那些兼併過來的企業真正變成“海爾的企業”，這就是海爾的高明之處，只注入經營理念的血液，就可以盤活了不少企業的資金和員工，變虧為贏。

優化產品組合，不斷髮展自己，走多元化的道路。

現在海爾擁有的生產線不僅僅有電冰箱，還有洗衣機、空調、電視機等，而且手機也開始生產。海爾在產品開發的這一方面，採取的先發展龍頭產品，然後在再逐個發展其他相關產品的戰略，不斷擴展企業的發展空間，走多元化戰略道路。在擴張的道路上，海爾始終堅持的原則是：一是要把自己熟悉的行業做大、做好、做強，在這個前提下再進入與這個行業相關的產品領域。企業多元化的道路也要具備兩個條件：一是主體企業要具備優勢，其內部的管理模式是一流的，並與世界借接軌，其外部市場上的產品在同行業名列前茅;二是目的要明確，不是為了簡單的外延，而是為了實質的發展，不是為、追求形式上的大，而是為了實質上的強。

具有長遠的目光，走國際化的名牌道路。

中國家電行業第一個走出國門的就是海爾企業，海爾提出了創國際名牌的戰略，並在1998年開始實施。走國際名牌的道路，必須以更嚴格的標準對待自己的產品。海爾在發展的第一個階段，就開始了國際化的起步，它從德國引進技術，並向德國出口產品，目的是在國際上創造國際品牌，爭奪國際市場的份額。它還打開了最難打開美國的市場，並在美國設廠，產品在美國佔據了一定的市場。比起許多目光短淺的中國企業，只追求眼前的利益，侷限於本國的企業甚至某個區域的企業來説，海爾的眼光和目標更長遠。中國民營企業需要的就是海爾走國際化道路的勇氣與精神。有調查顯示，中國民營企業的壽命一般為3到5年，很多企業在看似頂峯的時候就再也發展不了,不僅僅是因為他們它們缺乏創新的精神，很大的原因還在於缺乏長遠的目光、走國際化道路的勇氣。

海爾是我們中國的神話，同時也是我們中國企業要學習的榜樣，從海爾的身上我們可以學習到很多先進的管理模式和市場營銷管理的方法。事實已經證明，海爾的企業管理模式已被許多企業成功運用，例如它的OEC管理和小球斜坡理論等等，我們期待着海爾能夠繼續走品牌國際化的道路，創造出中國一個又一個神話，並帶領着我國的民營企業走向世界。

(一)重視產品的品質和品牌

海爾視產品質量為企業的生命，十九年來，始終堅持“創世界名牌，第一是質量，第二是質量，第三還是質量”的理念。

以質量管理“三部曲”為例，第一步提出質量理念：“有缺陷的產品就是廢品”，要求每個職工接受，並且聯繫本崗位和相關崗位的現實情況，集中討論產品質量中的問題和改進措施，使產品質量“零缺陷”理念得到廣泛的認同。隨後他們走出關鍵的第三步：構造“零缺陷”管理機制，建立管理制度，產生了產品質量的“零缺陷，精細化”管理辦法，達到用户使用的“零抱怨、零起訴”的要求。以卓越的產品質量贏得越來越多海外消費者的青睞，打開了通向國際名牌的大門。

海爾以質取勝不僅僅體現在重視產品本身的質量，而且同樣體現在重視服務的質量上。真正滿意的服務是幫用户解決潛在的問題，把“用户的抱怨當作最好的禮物”。在響應客户需求方面的創新性方面，海爾從1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造，以定單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，加快了與用户零距離、產品零庫存和零營運成本“三個零”目標的實現。業務流程再造使海爾在整合內外部資源的基礎上創造新的資源，目前，海爾物流、商流、製造系統等都已在全球範圍內開始社會化運作。

海爾立足於“品牌企業”，在打造自己品牌的過程中，依靠確保產品質量，發展規模經濟，增強企業實力，加強科學管理，培養優秀人才，注重形象宣傳，提高商業信譽，堅持開發創新，增強品牌活力，做好服務，贏得消費者信賴等措施。以質量保證品牌，以服務保證品牌，做到質量、服務與品牌互動。

(二)“以人為本”的管理謀略

海爾人力資源開發與管理的最高境界也就是最終目標——實現全員自主化管理。海爾的決策者認為，真正人力資源開發與管理的最高境界是人的自主管理。達到這個境界，員工們的所有潛能和美質便會得到充分發揮。

海爾造就人才的終極目標就在於此，有全體員工都能實現自主管理，全身心地投入到完美的生產與創造中，企業便不會被任何力量所戰勝。自主靠自覺;自主必自律;自主管理升騰出員工價值實現中的自豪。在海爾，從普通員工、基層班組，到高層決策者和一般管理人員都滲入了這種自主的精神。自主管理實質上是自我表現約束下的參與式管理。達到這個層次要有兩個前提：一是要有一支自我約束力的員工隊伍;二是要有在此基礎上的主人翁參與意識。在這種狀態下，員工對企業的忠誠度發揮到了極致，將企業目標與個人目標最有效地結合起來了，每個人都在企業騰飛中同時實現了自己的價值。

如今，海爾又在為自己確定新的自主管理的高目標——形成一個互動的學習性的團隊。這個互動是全方位的，上級、下級、同級之間要互相學習，互相促進，互相提高，互補聯動，形成強大的全力。海爾的自主管理內涵豐富，它積澱着海爾企業文化的精華，它涵蓋了企業人力資源開發的眾多成果，它為海爾不敗藴育出了全新的基因。

(三)人力資源開發

在人力資源開發方面，海爾形成了自己的目標、原則和機制。

在走國際化道路、創世界名牌的思想指導下，海爾集團通過實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，企業取得了持續穩定高速的增長;海爾品牌價值不但穩居中國家電業榜首，而且在國際市場的美譽度也越來越高。

但海爾清醒地認識到其與世界頂級企業還有巨大的差距，海爾要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應成為國際化的人才。因此，按照這一需要，海爾集團把人力資源開發的目標定為：“國際化的企業，國際化的人”，為企業培養真正具備國際化素質和國際競爭力的人才。

在人力資源開發過程中堅持觀念創新、制度創新;堅持創造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發揮個人潛能的機制，在實現企業大目標的同時，給每個人提供充分實現自我價值的發展空間。

1.“人人是人才，賽馬不相馬”——海爾認為，有什麼樣的人才，就有什麼樣的事業，誰擁有最多的高素質人才，誰就可以在競爭中取勝。海爾的人力資源開發自一開始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先轉變大多數企業幹部處的職能，人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰，而是去研究如何去發揮人員潛能的政策和機制。

2.“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗”——對已經在崗的管理人員進行控制。海爾的用人制度中有這樣一條原則：在市場經濟條件下所謂“用人不疑，疑人不用”。市場經濟中人的本質關係是利益驅動關係，信任不信任一個幹部是依據個人感情還是依據對幹部工作能力的考察，直接關係到企業的成敗。“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪崗”就是海爾集團依據這個原則制定的。

3.“海豚潛下去越深，跳得也就越高”——沉浮升遷機制。一個幹部要負責更高層次的部門時，我們不是讓他馬上到該崗位任職,而是先讓他去該崗位的基層崗位去鍛鍊一個時期。有的已經到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經驗，也要派他下去;有的各方面經驗都有了，但處事綜合協調的能力較低，也要派他到這些部門來鍛鍊。這樣對一個幹部來説壓力可能較大，但也鍛鍊了幹部，培養了其綜合能力。

4.定額淘汰——定額淘汰就是在一定的時間和範圍內，必須有百分之幾的人員被淘汰。這在某種意義上説比較殘酷，但對企業長遠發展還是有好處的。在海爾沒有“沒有功勞也有苦勞”之説。“無功便是過”，在一定時期一定範圍內，按一定的比例實行定額淘汰。

海爾人力資源開發的激勵機制體現在：

外部市場競爭效應內部化——市場鏈。他們認為：企業內外部有兩個市場，內部市場就是怎樣滿足員工的需求，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用户的需求。在海爾內部，“下道工序就是用户”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負責了，更重要的是對他的市場負責。市場鏈機制為“兩索一跳”，索酬就是通過為服務對象服好務而獲得報酬;如果達不到市場的要求則要被索賠，如果既不索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。在這種機制下，海爾內部湧現出很多“經營自我”的崗位老闆，他們像經營自己的店鋪一樣經營自己的崗位，在節能降耗、改進質量等方面做出卓越貢獻。

即時激勵——充分挖掘和發揮內部員工的積極性。為鼓勵員工搞技術發明和改革創新，海爾集團頒佈了《職工發明獎酬辦法》，設立了“海爾獎”、“海爾希望獎”、“合理化建議獎”等獎項，根據幹部和員工對企業創造的經濟效益和社會效益，分別授獎。

(四)“先難後易”的營銷戰略

先抓“客户”後攻“對手”

海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客説“不”，永遠把邁克爾·波特競爭模型(它包括“對手”即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客户五個競爭對象)中的“顧客”奉為“上帝”;視為最重要的、第一位需要攻下來的“敵人”。因為只有“攻佔”了客户的心，才有可能戰勝“對手”。

先攻佔制高點再及其它

在作為被攻佔的客户、客户羣市場選擇上，海爾同樣實施“先難後易”的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的“客户羣”，待“最難客户羣”攻打下來之後，再攻較容易攻打的客户羣。在全國範圍內先攻打上海、北京、廣州，然後再攻打其它市場。在國際範圍則先攻打德國、美國市場，然後再拓展到其它國際市場，其優越性是顯然的。因為大體説來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。

先把握戰略重點再及其它

比如，海爾在實現國際化戰略中，按照張瑞敏的3個1/3大戰略思路，第一個是先在美國實現了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、製造、銷售三個中心在內整合為一體的“美國海爾”。這一舉措的實質在於，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發達，企業市場化機制最完備的因素;抓住了海爾走向國際化的當代最高戰略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：有利於在全球範圍內進行資源配置;可以最及時、有效而科學地抓住當地信息流、資金流、物流;有利於最早抓住新的業態形式，加快向信息化跨越的步伐。

先抓“能力”，後抓規模

經驗一再證明，經營企業，一個極其重要的道理就是企業能力(尤其是核心能力)是買不來的，能從市場上買來的，只能是資源。而企業之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。張瑞敏的思維模式尤其表現為在其長期的戰略發展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業能力，尤其是核心能力的升級換代，後抓企業發展規模，即先“抓強”而後“抓大”。

先難後易：先抓“心勝”，後抓“物勝”

要贏得客户，第一位的是“心勝”，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情;它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客户互動關係中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的“賣信譽不賣產品”的營銷宗旨。而其核心之點在於，時時刻刻以贏得人心作為首位的準則，而其關鍵就尤其體現在服務上。

(五)以資本營運促企業發展

縱觀世界上著名的大企業、大公司、沒有一家不同在某個時候以某種方式通過資本營運發展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業自身利潤的積累發展起來的。海爾集團發展如此迅猛，完全得益於有效的資本營運模式，抓住有利時機，實現了低成本的資本擴張，其中最顯着的有兩種方式，一是通過股權融資，發行海爾冰箱股票，募集社會資金;二是以無形資產兼併有形資產，進行兼併重組，實現高效率的規模擴張。

1993年國家發展資本市場，海爾集團抓住這個機遇，積極籌備冰箱公司上市，1993年11月份海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，1996年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先後用於擴大冰箱產量及相關項目上，得到了最有效的運用。

除了成功地利用資本市場促進企業的快速發展外，公司在企業兼併方面也取得了重大成功。在這方面，海爾提出了“吃休克魚”的思路。所謂休克魚是指硬件條件很好，管理卻滯後的企業，由於經營不善落到了市場的後面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場就能重新站起來。在國內現行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃休克魚，而海爾擅長的就是管理，還有海爾品牌，這樣就找到了海爾與“休克魚”的結合點。在資本營運的實踐中海爾集團堅持“吃休克魚”的策略，為海爾的成功擴張發揮了巨大作用。

海爾集團在企業兼併及盤活資產方面，經歷了三個發展階段：

第一個階段(1988-1990年)主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國利勃海爾合資，引進了先進技術，生產水平有了大幅度提高，同時，狠抓產品質量，大力開拓國內市場。經過幾年的艱苦奮鬥，電冰箱總廠的管理水平和經濟效益都有所提高。在這各背景下，開始考慮由原來的單一產品經營向多種產品經營轉變。1988年電冰箱總廠兼併了當時的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過對微波電器廠注入資金引進生產設備，經營管理和企業效益都有了大幅度提高。

第二階段(1991-1994年)主要是投入資金，輸入管理，擴大規模，提高水平。在這期間，青島電冰箱總廠無論是在品牌的知名度還是產品質量、服務質量上，都達到了一個新的水平;經多年探索後首創的OEC管理被國家經貿委向全國推廣，各地企業紛紛競相學習，一時傳為佳話。但從全國範圍來看，其規模還相當小，年產電冰箱共有30萬台，而要在中國家電市場獲得發展並逐步走上國際市場，必須提高企業的綜合競爭力。為了壯大實力，實現強強聯合，電冰箱總廠1991年兼併了原青島空調器廠和青島冷櫃廠，通過投入資金，狠抓企業管理和海爾文化，依託海爾的品牌和服務網絡，經濟效益得到了可喜的提高，1992年到1996年，冷櫃、空調的產量分別提高了4倍和14倍。

第三階段(1995年至今)，此階段的兼併方式主要是以無形資產盤活有形資產，以海爾名牌及OEC管理體系移植到被兼併企業中，轉換機制，實現精神變物質。

這一階段的典型案例是海爾集團兼併原青島紅星電器公司。該公司原來在青島是與青島電冰箱廠齊名的企業，其生產的琴島夏普洗衣機是國內三大名牌洗衣機之一，但由於該企業管理不善，企業缺乏凝聚力，致使企業效益連年滑坡，負債率高達140%多。海爾集團接管紅星電器公司後，將它改組為海爾洗衣機總公司，在輸入成套管理模式的基礎上，以對人的管理為重中之重，把海爾的“名牌戰略”、“用户永遠是對的”、“真誠到永遠”、“向服務要市場”、“賣信譽不是賣產品”、“高標準、業績化、零缺陷”、“創造市場”、“人人是人才”一系列企業經營理念貫注於員工身心，由此來統一企業的思想，鍛造員工的意志，重鑄企業的靈魂，這些理念象一隻無形的手將原來的幾乎潰不成軍的職工隊伍凝聚起來，並提升到一種有序、自律、迅捷的作業狀態，使其勃發出強大的生命力，使企業獲得了超常發展：三個月扭虧，第五個月贏利150萬元，第二年一次通過了ISO9001國際質量體系認證。通過企業兼併、重組使海爾的產品種類迅速提高，整體競爭力大大增強。

(六)企業文化

海爾文化是憂患意識充斥的文化。海爾的五個意識——質量意識、市場意識、用户意識、品牌意識與服務意識，都是來源於海爾文化的深層——憂患意識。這種憂患意識又主要體現為兩個方面：一是在思想上不斷地走出自我，給自我加壓，“我們唯一害怕的只是我們自己”;二是在日常管理中實行“自我超越”，運用著名的“企業斜坡球體定律”(即“海爾定律”)實施“日清日畢，日清日高”的OEC管理法。

海爾的用人機制包括兩個方面：一是競爭機制從根本上保證海爾文化的進取性，海爾提出要讓每個人都有自己的發展空間，變“伯樂相馬”為“賽場賽馬”;二是合作機制從基礎上確保海爾文化的一致性，集團內部實行計劃經濟，而在集團外部則實行高度的市場經濟。

(七)信息化之路

海爾集團自始至終重視信息化發展工作，不斷加大信息化應用和投入，應用高新計算機技術，結合企業的實際應用，已經逐步推廣並實施覆蓋全國的信息網絡。

海爾集團圍繞着提高產品設計水平，提高服務水平，加強企業管理、提高企業整體競爭力和企業宣傳等方面，取得顯著成績，為海爾集團信息化工程的發展起到推動作用。

計算機輔助設計CAD/CAM/CAE幫助海爾達到國際一流的產品設計水平

海爾集團在加大科研開發力度的同時，以市場為導向，以產品開發為重點，參照國外跨國公司的科研開發機制模式，結合自身實際，建立了閉環的產品開發生產機制。CAD為開發生產閉環的實現提供了充分的技術基礎，起着至關重要的作用。 CAD系統的應用縮短了產品設計週期，加速了新產品開發的進程，開發設計週期由原來的 6個多月，縮短到1～2個月，平均每1～2天推出一個新產品，在多個國家獲得專利，迅速提高了市場的佔有率，同時也極大地提高了海爾集團的國際先進技術地位，使之達到國際一流的產品設計水平。

應用計算機系統管理用户信息，為用户提供信息服務

海爾集團建立了計算機網絡並應用到售後服務和電話服務中心，形成完整的全國服務信息聯網，不僅為用户提供極大方便，而且保證客户信息管理、售後服務的及時、準確，提供了售前、售中、售後、諮詢、導購、回訪等服務，實現信息共享，平均每天向全國7000多用户提供信息服務，在用户心目中樹立了良好的形象，實現了“帶走用户的煩惱——煩惱到零”和“留下海爾的真誠——真誠到永遠”的理念，使海爾集團獨具特色的產品服務在同行業中領先一步。

率先應用國際互聯網技術，打開世界之窗，提高國際知名度

結合國際互聯網技術的應用日趨成熟的現實，經過深入調查研究和精心規劃，在國內企業中率先建立了海爾網站，利用網站成功地宣傳了海爾集團和產品，並與國外客商進行交流，建立海爾集團總部與全國的銷售維修中心交互式通訊的信息站，為國外客商瞭解產品信息、洽談貿易、產品訂購，國內客户獲取諮詢、售後服務以及全國各地信息聯網提供了極大的便利。

建立具有國際水平的市場營銷網絡

利用先進的客户機 /服務器方式形成全國營銷系統信息網絡，所有的營銷中心通過計算機網絡，檢查產品的銷售情況，並按適時制庫存原則正點進貨，還可以直接通過系統獲得每天的銷售數據，形成新的管理體系，取代了電話和傳真，同時建立起完整的市場信息網。該網絡的應用，提高了信息處理的能力，減低了營運成本。

營銷網絡的計算機化管理，標誌着海爾在激烈的市場競爭中，向國際化邁出了新的一步，為形成“四跨”大集團公司提供了充分的技術保證。

令國際同行讚歎的海爾集團，20xx年前還是個名不見經傳的小廠，如今已發展成為擁有青島海爾電冰箱股份有限公司、青島海爾電冰櫃總公司、青島海爾空調器總公司等70多家企業及科研機構的著名企業集團。

1984年，兩個瀕臨倒閉的集體小廠合併成立了青島電冰箱總廠。受命於危難之際的張瑞敏分析了當時的冰箱市場：全國定點的冰箱企業已有40多家，日本的冰箱大量湧進中國，要在競爭中取勝，只有走高起點、創名牌的道路。1985年，他們引進國外最先進的技術，推出了亞洲第一代4星級電冰箱，1990年摘取了中國冰箱史上第一塊國優金牌。近幾年，他們又連續獲得國家質量管理獎、國家一級企業等10多項榮譽，其產品先後10多次在國際招標中中標。

在各種形式的質量培訓班上，張瑞敏反覆向職工灌輸這樣一種思想：符合質量標準的產品不一定是消費者都滿意的產品，只有消費者滿意的產品，才有可能創出名牌產品。因為，質量意識意味着滿足標準的要求，而名牌意識才意味着滿足用户的要求。

分配、用工、管理三項制度的改革，進一步激發了職工的積極性。冰箱二廠女工楊曉玲，針對温控器上的化霜按鈕容易脱落的問題，利用業餘時間動手製作了化霜按鈕扳手，使按鈕的安裝合格率由原來的70%提高到100%。這個廠的總裝工段長李啟明對影響產品合格率的焊槍進行了改造。這兩種工具分別被廠裏命名為"曉玲扳手"和"啟明焊槍"，並獲得"海爾希望獎"。一種全新的價值觀在員工中逐漸形成：職工要實現主人翁價值的標誌就是要向社會奉獻完美的產品。

走出企業圍牆，到國際市場與水平最高、實力最強、世界一流的對手競爭，創世界名牌，這是海爾集團不懈的追求。這幾年，企業裏各項工作都自覺地與國際規範接軌。產品先後通過了美國、德國、加拿大的多國認證。1992年4月通過了ISO9001國際認證，從而使外國人對中國企業的管理水平刮目相看。

現代企業的競爭就是高科技的競爭。海爾集團通過國際間多種渠道和多種形式的合作獲取最新信息，以保持在這一領域內與國際水準同步，近年來已取得了一系列世界水平的科研成果。其中，與美國合作研製的"超級節能無氟冰箱"的成功，就是突出的一例。

目前，有兩大世界難題困擾着冰箱行業的發展，實現全無氟是其中一難，在這個基礎上實現節能更是難上加難。近年來，無氟已先後有成果問世，但節能的課題迄今無一家獲得成功。海爾集團被美國環保局選中，成為共同研製和生產超級節能無氟冰箱的合作廠家。經過多方面的艱苦努力，海爾集團成功地批量生產了節能達42%以上的"超節能無氟冰箱"。高科技支撐着海爾集團的發展，海爾也依靠優異的產品質量走進歐美髮達國家的市場，並在激烈競爭中站穩了腳跟。海爾產品已有1/4銷到歐美市場，這使我國成為目前亞洲出口到德國市場冰箱數量最大的國家。

綜觀國際上一些著名大公司的發展軌跡，張瑞敏認為，要參與國際競爭，創國際名牌，走規模經濟的道路勢在必行。"海爾不應是一列火車，加掛的車廂越多，車頭的負擔越重，而應是一支聯合艦隊，每一艦隻都有一定的戰鬥力，而整體又大於各部分之和。"按照這一思路，海爾集團成立了質量、資金項目、發展後勁三個控制中心，集中優勢力量，使各企業在產品質量、發展後勁與資金運行方面，得到控制與保障。

幾年來，這一模式的運行機制產生了"1+l>2"的良好效應，集團所屬電冰櫃總公司、空調器總公司等企業產品質量、經濟效益均有大幅度提高。

早在1992年初，海爾集團就在青島高新技術開發區建成了全國最大的電器生產基地--"海爾工業園"。目前，已有日本、意大利等國客商前來投資建廠。到20xx年，海爾集團預計將達到100億元的銷售額。屆時，海爾集團將以更強的實力，更大的規模參與國際競爭，努力創出中國的國際名牌產品和名牌企業。

在國家有關部門舉辦的"消費者心目中理想品牌"和"購物首選品牌"兩項調查評比中，海爾以得票最多，並多次榮登榜首。

那麼，"海爾"商標價值在中國家電名牌中為什麼會高居榜首呢?

當今國際市場已趨於一體化，而國內市場已經是國際化了，民族工業名牌再指望政府保護已不現實。海爾集團近年來一直堅定不移地打"國際牌"，致力於開拓國際市場。海爾集團的出口戰略是先難後易。即先進入發達國家市場，再進入發展中國家市場。這一戰略的實施使海爾產品的出口量冰箱居亞洲出口德國第一，空調居國內同行業出口歐共體第一，洗衣機居國內同行業出口日本第一。與此同時，海爾在出口上一直堅定不移地打中文"海爾"品牌。目前，海爾集團已在120多個國家和地區註冊了自己的品牌商標，並發展專營海爾產品的國外經銷商達近6000個，分佈在40多個國家和地區，在羅馬、巴黎等歐洲幾大城市的街頭，中文"海爾"商標廣告與"索尼"、"松下"、"西門子"等世界馳名商標廣告分庭抗禮，形成了一道獨特的風景線。

隨着我國市場逐步發育成熟，競爭趨勢正由廣告戰、價格戰發展成為一場服務的競爭，許多企業已經認識到營造服務的名牌與營造產品的品牌更重要。海爾集團是中國第一家將星級服務帶給中國老百姓的企業，也是中國第一家提出"以服務贏得市場"的企業。

在海爾看來，沒有先進完善的服務體系和服務手段，就無法吸引消費者，就無法佔領市場，也就無法擴大再生產，更談不上企業的整體驅動與持續發展，於是"用户的滿意就是我們工作標準"成了海爾的經營理念。海爾借鑑國際上最完美的服務手段，提出了"星級服務一條龍"，切切實實讓中國的老百姓享受了一回"貴族式"的服務。在這些服務活動中，海爾明確提出了超前設計服務這一新概念，即您可以先打一個電話，馬上就會有服務人員上門，幫您免費事先設計，幫您選擇、安裝，這些過去在歐洲才能得到的服務，如今在我們中國百姓間也能享受到，所以消費者心甘情願地掏錢購買這些名牌產品。

世界上沒有十全十美的產品，但可以有百分之百滿意的服務，遍佈全國的海爾星級服務站，讓您滿意，讓您歎服。美國優質服務科學協會調查海爾的用户投訴率，竟驚奇地發現投訴率為零。因此，該協會成員一致投票評選海爾集團獲該協會最高榮譽獎--五星鑽石獎。

世界著名企業如可口可樂、索尼等，其企業擁有的品牌價值通常大大高於企業本身的固定資產。"海爾"商標價值是海爾集團有形資產的2-3倍，與發達國家大型家電行業的無形資產與有形資產的比例持平。像"可口可樂"、"索尼"等世界名牌歷史已相當悠久，"海爾"作為中國新崛起的名牌僅發展十幾年，然而"海爾"'卻用短短十幾年工夫便走完了發達國家大型家電企業花了幾十年走過的路程。這個無可辯駁的事實意味着，海爾已經奠定了自己在國內市場上的地位，正朝着世界名牌邁出可喜的第一步。

1997年2月，在彙集了世界家電最新產品的世界最大的家電博覽會--德國科隆博覽會開幕的當天，爆出最大的新聞，來自中國青島海爾集團總裁張瑞敏向來自歐洲的12位經銷商頒發了"海爾產品專營證書"，這些經銷商獲得了海爾空調、海爾冰箱等系列家電產品在意大利、德國、荷蘭、比利時等歐洲國家的獨家代理權。由中國企業向外國經銷商頒發產品專營證書，這在中國家電企業中還是第一家。

1997年，中國最有價值品牌在北京發佈，海爾品牌再度升值，價值為118億元，比上一年淨增40.6億元。這是北京名牌資產評估事物所根據國際慣例評估宣佈的。

海爾擁有國家級技術中心，海爾冰箱、空調兩個實驗室被評為國家級實驗室，1997年又被國家經貿委確定為首批技術創新試點企業，重點扶持進入世界500強，海爾集團在全世界八個國家和地區設有信息站。目前，海爾CFC替代技術、空調一拖多技術、變頻洗衣機技術已走在世界前列。海爾集團自1990年開始產品出口，現在產品已遍佈全球40多個國家和地區，發展了31個海外專營商，建立8000多個營銷點，1997年出口總額0.56億美元。

目前，海爾已在印尼、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫等地建廠，不但保證了海爾在當地所佔較高的市場份額，而且也促使海爾品牌的國際地位得以迅速提高，海爾品牌在東盟市場上成為與SANYO、DAEWOO、SHARP等國際名牌相同的馳名商標。

目前，海爾以低成本擴張的形式共兼併18個企業，盤活虧損總額5.5億元，海爾品牌優勢在資本市場運作中顯示了巨大的威力，在萊陽家電總廠等企業的兼併中，均以無形資產折價的方式進行資本運營，並取得良好收效。

海爾在企業的兼併謀略上，有自己的獨到之處。

1988年至1997年的9年內，海爾集團兼併了青島電鍍廠、空調器廠、冷櫃廠、紅星電器廠、武漢希島公司等15家企業。1997年是海爾在國內的兼併年，一年內，先後兼併了廣東、貴州、安徽等省的6家企業。通過一系列兼併和收購，海爾盤活了近20億元的存量資產，初步完成了集團的產業佈局和區域佈局，取得了明顯的經濟效益。近5年，海爾集團的工業銷售額以年平均 69.1%的速度遞增，為21世紀初進入世界500強的目標打下了良好的基礎。

市場經濟條件下，企業兼併是風險很大的資本運作，海爾人經過多年摸索，已總結形成了一套充分利用自身優勢，以無形資產盤活有形資產，以海爾管理、文化模式救活虧損企業的兼併謀略，在歷次兼併中，屢試不敗：

(1)輸入管理模式，催醒"休克魚"

海爾選擇的兼併目標很有特點：主要選擇技術、設備、人才素質均優良，只是管理不善，處於休克虧損狀態的企業，海爾人稱之為"吃休克魚"。海爾選擇"休克魚"是基於以下兩個考慮：首先，體制不順使效益好的企業沒有被兼併的動力，真正以資本為紐帶的強強聯合，在國內條件尚不成熟;其次，資金匱乏，使優勢企業無力兼併那些需要巨大投資的虧損企業。在我國，企業出現虧損的原因多種多樣，但企業經營機制不健全，管理不善是普遍的根本原因。對被兼併的企業，注入資金、技術固然重要，但這只是外部條件的優化，可治標，卻不能治本。因此，關鍵在於解決企業發展動力和經營機制問題，變輸血為造血。海爾選擇那些硬件不錯，只是管理不善的企業，通過輸入海爾的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，從休克狀態甦醒，變得很有活力。

順德海爾電器有限公司是海爾 1997年實施低成本擴張的成功之作，被購併的順德愛德洗衣機廠符合海爾"吃休克魚"的兼併策略。該公司硬件設施良好，因管理不善造成企業停產一年多。合資後，海爾集團洗衣機本部僅派去了3名管理幹部，但帶去的卻是海爾傾心培育多年的管理模式、企業文化及雄厚的科研開發能力。6周後，新公司第一台洗衣機誕生，隨後大批高質量的洗衣機走下生產線，曾目睹"深圳速度"的順德人不得不驚歎海爾集團的"海爾速度"。而值得一提的是，盤活這條"休克魚"的洗衣機本部，正是2年前被海爾集團認作是"休克魚"的紅星電器廠。短短2年時間，在海爾管理文化模式浸潤下，昔日"休克魚"不僅自己甦醒，在市場中縱橫馳騁，而且又催醒了另一條"休克魚"。

(2)品牌動作，低成本快速擴張

1997年，"海爾"的品牌價值達118億元，居全國十大馳名商標第三位，是"中國最有價值的家電名牌"。"海爾"旗下，已形成了冰箱、空調、冷櫃、洗衣機等系列產業，依託"海爾"品牌，實行資本運營，發揮"海爾"係數的增值作用，正是大好時機。經過認真的市場調研，海爾利用品牌入股等方式，先後低成本收購了紅星電器廠、武漢希島公司。1997年一系列的兼併，更是毫不例外地藉助品牌運作，在硬件上沒花一分錢，對被兼併的企業進行控股。其中，對合肥黃山電視機廠，實現零成本收購，百分之百控股。如海爾控股的杭竹海爾電器有限公司生產的海爾彩電，面市僅3個月便擠身電視機類"98購物首選品牌"前三強行列。貴州海爾電器有限公司從1997年9月初開始試運行3個月，就實現兩個突破：首批產品即出口美國，專門為適應西南地區多雨潮濕氣候設計的"小王子178"冰箱一上市便受到消費者歡迎，上市僅3天即預約多達100台。

充分利用"海爾"品牌優勢，不僅有利於擴大海爾產品的市場份額，而且大大降低了海爾資本擴張的成本。"海爾"是海爾集團一筆無形的巨大財富，然而這不是從天上掉下來的，是海爾人多年抓質量、創名牌的結果。現在，海爾人真正體會到集團總裁張瑞敏"誰砸了產品的牌子，我就砸了誰的飯碗"這句話的含金量。海爾是中國唯一的一家4類主導產品(電冰箱、空調、冷櫃、洗衣機)全部通過了ISO9001認證的集團。目前，海爾已在128個國家和地區註冊了516個商標，"海爾"正向世界知名品牌邁進。

(3)混合兼併，完善集團產業佈局

混合兼併是指在性質上即非橫向、又非縱向的企業之間的兼併，通常的多角化經營即屬此類。一般説來，在一國或地區經濟發展前期，企業橫向兼併是主要形式，待發展到一定程度後，混合兼併又成為主要形式。從海爾兼併的性質看，其一開始走的就是混合兼併的道路，如 1988年兼併青島電鍍廠，改造為微波電器廠，1991年兼併青島空調器廠、青島冷櫃廠，1992年兼併青島冷凝器廠，改造為冷凍設備公司，1995年兼併青島紅星電器廠，生產洗衣機。混合兼併的策略，使海爾迅速走上了集團化、多角化經營的道路。藉助管理、品牌、質量的優勢，海爾旗下各主要產品均已形成經濟規模。1997年，海爾電冰箱、冷櫃、空調器、洗衣機市場佔有率分別達36.9%、57.5%、29.6%、27.1%為衝擊世界500強，海爾在鞏固其大家電市場份額的基礎上，正大力向新行業和新領域發展：其一，信息產業，海爾通過跨行業購併的方式，先後兼併成立了杭州海爾電器有限公司和合肥黃山電視機廠，進入黑色家電領域，推出數字彩電，加上其在微電腦、企業信息化方面的研究，海爾開始進入信息產業;其二，生物工程領域，1997年，海爾控股兼併了青島第三製藥廠，開始生物醫藥方面研究，進入生物工程領域;其三，小家電行業，1997年海爾藉助品牌動作，兼併成立了萊陽海爾電器有限公司。研製生產洗碗機、消毒櫃等，進入小家電行業，專家們預計小家電行業將成為海爾集團下一個新的利潤增長點。

(4)跨地區兼併，優化集團區域佈局

在海爾創業初期，兼併活動主要在青島地區。隨着"海爾"系列產品的市場空間不斷擴展，海爾決策者把眼光投向了國內其它地區的企業，尋求兼併機會，以擴大生產規模，貼近市場。以1995年購併武漢希島公司為開端，海爾先後在湖北、廣東、貴州、浙江、安徽等地建立起了海爾控股公司，實現了生產當地化、拓展產品市場空間的目的，初步形成了集團的區域佈局。其中，購併武漢希島股份有限公司是海爾逐鹿中原，挺進江南的重要舉措。武漢希島股份有限公司曾經輝煌過，在全國最早開發出"藍波--希島"節能型空調，生產的希島牌冷櫃在全國銷售勢頭良好。但希島的輝煌是短暫的，在殘酷的市場競爭下，希島公司節節敗退，僅靠冷櫃苦撐日子。此時，海爾為了更大地覆蓋市場，正開展市場調研，尋求合作廠家。經過多種方案的比較和多方協商後，海爾以2400萬元收購希島60%股權，實現了控股兼併。控股武漢希島公司，是海爾聰明之舉，它實現了以最小的投入拓展自己產業空間的目的。短短數月，海爾就完成了對中原重鎮武漢的部署，借武漢"九省通衢"的區域優勢;提高了產品的市場覆蓋面，優化了集團的區域佈局。

(5)走出國門，向世界展示英姿

海爾總裁張瑞敏在接受記者採訪時曾説，今後將不會在國內再搞大規模的兼併，其重要原因之一是，海爾正在實施中的國際化戰略要求海爾必須走出國門，到國際市場施展身手。1997年6月和8月，海爾一LKG電器有限公司和海爾工業(亞細安)有限公司分別在菲律賓和馬來西亞成立，標誌着海爾開始在國外搶攤設點，從國內生產出口逐步轉向外國直接投資，與外商合資在當地生產，佔領國際市場。海爾走出國門有着良好的基礎，不僅其產品質量、管理水平達國際先進水平，而且多年來，海爾一直與國際上保持着多渠道、多種形式的合作。其中與美國合作研製"超級節能無氟冰箱"的成功，便是突出一例。目前，海爾在技術先進。信息靈通的發達國家設立了8個信息站，5個設計中心，為海爾走出國門，到國際市場盡展英姿奠定了基礎。

海爾兼併成功的謀略，有其獨到之處，也具有一般指導意義。在兼併過程中，企業集團只有結合自身優勢，揚長避短，抓管理、重質量、樹立品牌意識，以市場為導向，正確選擇集團產業結構和區域佈局，才能真正收到"1+l>2"的績效。

今天，歐洲人面對海爾開始驚呼：狼來了!

歐洲家電市場向來是世界名牌的角逐之地，這裏不僅技術門檻高，市場準入標準甚至比美、日等國更為苛刻，更因為過去歐洲市場一直是中國家電產品的技術"禁飛區"。

近年來，海爾憑藉超前的戰略眼光和技術創新速度，多次成功地躍過歐洲家電市場的技術壁壘線，使海爾冰箱在歐洲市場的銷量連年翻番。1999年l-6月份，海爾冰箱出口總量比1997年同期增長138%，其中對歐洲市場的出口增長3倍多。目前，海爾是亞洲向歐共體出口冰箱最多的企業。海爾產品高質量的形象不僅使長期獨霸東南亞國家市場的日本感到擔心，在歐洲，海爾冰箱這種勢不可擋的勢頭讓歐洲人驚呼：狼來啦!就連曾與海爾合作過的企業也慨歎：明天，我們得從中國海爾引進技術了。

德國貨在歐洲被認為是高質量的代名詞。德國消費者是世界上最挑剔的消費者，德國消費者認為：中國造的海爾冰箱簡直比地道的德國貨質量還高、還精!德國媒體認為，歐洲人認識中國家電是從海爾冰箱開始的。

説起歐洲市場，海爾冰箱有個人所共知的故事：1990年海爾冰箱進入德國之初被拒之門外，人家根本不相信中國貨。而海爾人説，咱們把市場上所有的冰箱放在一起，都把商標撕去，你們要是檢驗出最差的冰箱恰恰是海爾的，我們立即回去，永遠不進入德國市場!此話一出，四座皆驚，中國貨的質量能行嗎?後來，德國《TEST》雜誌公佈了檢測結果，海爾冰箱得了8個"+"號，唯-的一個滿分，超過了歐洲眾多響噹噹的牌子，靠過硬的質量在德國市場樹起了中國貨的新形象，海爾冰箱從此在德國市場站穩了腳跟並迅速成長。

法國家電經銷商J先生，看到海爾冰箱在歐洲市場的迅猛發展，放棄了自己從不經銷中國貨的規矩，決定做海爾冰箱的經銷商。第一次定貨時，海爾冰箱銷售人員希望J先生寄一台他認為在法國市場上最好的產品來，以便參照當地標準和客户的具體要求，來優化產品設計。同時，海爾也會將在法國里昂設計中心專為法國設計的樣品寄給J先生做質量及認證測試。結果等了很久都未收到法國方面寄來的樣機。在多次催問之下，J先生才不好意思地説，"我們測了海爾樣機，性能遠遠超過當地標準和我要給你提供的樣機。所以我認為，給你們寄樣機已沒有必要了。"J先生説，接觸海爾冰箱後，改變了他對中國貨的認識。

歐洲是全球家電業最發達的地方，他們自己有一套非常苛刻的行業標準，對於節能、無氟和噪音全部達到歐洲A級的"3A"產品，價格可以賣得很高，以此來制約發展中國家。如果説歐洲是全球技術標準最嚴格的家電市場，那麼海爾擁有的先進的無氟節能技術則是佔領這個市場的"楔子"。

在CFC替代技術中，世界上有三種不同的方案：歐洲、美日和中國。所以，同樣是無氟冰箱，三方制定了三種不同的技術性能指標。尤其是美日與歐洲各自頒佈了一套無氟冰箱的市場準入標準，也就是説，進口冰箱若不按自己指定的跑道進行替代技術改造，就不得進入自己的市場。出於極高的環保要求，歐洲在執行這種市場準入制的過程中，對進口冰箱的檢驗尤為嚴格。經過多年對國際CFC替代技術的跟蹤研究和聯合開發，海爾冰箱公司終於開發出了多方案無氟替代技術，成為世界上首家同時掌握兩種節能無氟替代技術的企業，並相繼獲得了歐洲TUV和美國UL等多項國際認證，憑技術實力贏得了兩張國際市場"通行證"。

海爾冰箱先進的無氟替代技術，就連對環保要求極為苛刻的歐洲綠色和平組織的專家也稱讚不已，認為美日企業也應該像海爾這樣進行全方位的無氟替代。

無氟和節能是一對矛盾，被稱為國際冰箱業的"歌德巴赫猜想"，技術比較領先的世界各國冰箱廠家都把攻克這個技術難關作為自己的目標。海爾冰箱在實現無氟替代時，選擇了這個在當時很多人都無法想像的難題，在無氟的同時實現節能。不僅在CFC替代技術上完全達到歐共體市場標準，而且攻克了無氯加節能的世界性難題，研製出全無氟超節能電冰箱，能耗指標比歐洲A級指標節能20%以上。靠新技術，海爾冰箱創出了一個大市場，節能、無氟、低噪音的"3A"產品在歐洲市場上供不應求。

不管是什麼原因，海爾畢竟帶着中國人的智慧。帶着中國人的志氣闖蕩起世界來，儘管以後的路不會一帆風順，也許會很艱險，但為了中華民族能夠真正在世界經濟舞台上站起來，中國企業需要更多的海爾。正因為海爾有如此突出的成就，從而使它的帶頭人張瑞敏被邀請到美國哈佛大學商學院的講壇上去傳經授寶，海爾的經營事蹟也被編入了哈佛大學商學院的教材。 名牌不是企業自封的，也不是政府命名的，是靠長期積累、積極培育、刻意創造，在市場競爭中確立起來的。企業要在激烈的市場競爭中真正掌握自己的生存與發展的真諦，企業的產品必須"爭名於市"。