亞馬遜的成功之道

亞馬遜公司(Amazon)是美國最大的網路電子商務公司之一，也是“財富500強”公司，位於華盛頓州的西雅圖，成立於1995年7月，已成為全球商品種類最多的網上零售商。以下是本站小編為大家整理的關於亞馬遜的成功之道，歡迎閱讀!

亞馬遜的成功之道

傑夫·貝索斯於1965年出生於美國新墨西哥州中部大城阿爾布奎克，全球最大的網際網路書店——亞馬遜網路購物中心締造者，《時代》週刊1999年風雲人物，第一位成功的網上零售業者。在1994年夏天，傑夫•貝索斯辭去了在華爾街的工作，創辦了亞馬遜，而一個位於西雅圖郊區的車庫成為了亞馬遜的首個辦公場所。

此後，全世界都見證了一家圖書銷售網站的崛起，並認為亞馬遜終究還是一家線上書店。然而，貝索斯的雄心卻遠不僅於此。貝索斯一開始將公司的名稱註冊為“”(意為“冷酷無情”網站)。雖然這個名字多少欠缺些感情，但卻很好地突顯了貝索斯當時的雄心壯志。

圖書確實是進軍線上零售業的一個好渠道：一旦熟悉了線上購書的流程，人們還會購買更多的其他商品。貝索斯還發現了產業內的一個良性迴圈：低價格能夠提升銷量從而吸引客戶和商家，而高銷量反過來又促進了價格的下跌。只要公司將客戶的利益放在首位，那麼這一良性迴圈就能夠為公司帶來增長。

那麼，究竟是哪些因素能夠讓亞馬遜在這20xx年內立於不敗之地?

預知趨勢，快速反應

亞馬遜總是能夠預知消費者閱讀和購物習慣的轉型趨勢，並及時做出反應。根據零售媒體InternetRetailer公佈的資料顯示，亞馬遜在美國市場的在售商品種類多達23萬種。去年，亞馬遜的全部年營收為745億美元。不過，如果將其他廠商通過亞馬遜第三方交易平臺Marketplace銷售的產品計算在內的話，亞馬遜的年營收還將接近翻一番。儘管已經成為全美最大的線上零售商，但亞馬遜的年營收增速仍然高於電子商務市場17%的平均水平。而在歐洲和日本市場，亞馬遜也同樣是頂級線上零售商，並開始佈局中國市場。按照去年的年營收計算，亞馬遜是全球第九大零售商。而根據市場研究機構Kantar Retail的預計，截至20xx年，亞馬遜將成為全球第二大零售商。

除了在網路零售領域取得了巨大成功以外，亞馬遜還開闢了另外兩大具有顛覆性的業務。Kindle電子書閱讀器率先把人們的閱讀物件從紙質圖書轉移到了電子書，目前美國電子書市場的年營收規模在全美圖書市場的佔比已經超過10%，而亞馬遜也成為美國電子書市場的領導者。亞馬遜還在20xx年推出了基於雲端計算技術的即用即付(pay-as-you-go)服務，而目前這款名為Amazon Web Services的雲服務的年營收已達90億美元，並大大降低了公司成立和運營的技術成本。

全力打造Prime會員服務

亞馬遜目前擁有約2500萬Prime服務會員，這些會員只需每年支付一定的年費就可以享受全年購物免郵費活動以及更多的數字內容服務。電子商務服務商Channel Advisor的斯科特•維果認為，亞馬遜Prime會員的年消費支出約為非會員的四倍，並佔據亞馬遜平臺上所有消費者支出的50%。

亞馬遜推出的很多活動都是旨在增強Prime服務的粘合度。今年4月，亞馬遜打包購買了美國有線電視公司HBO出品的電視劇集供Prime會員免費觀看，支付金額估計在2億美元到2.5億美元之間。今年6月12日，亞馬遜為Prime服務新增了100多萬首歌曲。亞馬遜還針對Prime會員自己開發節目內容，其中就包括數部兒童電視劇。如果擁有Kindle閱讀器或平板電腦，Prime會員還可以“借”書長達一個月的時間。這樣慢速讀者就再也無需為此付費了。

緊抓移動端這一發展趨勢

亞馬遜非常在乎消費者是否擁有Kindle閱讀器和平板電腦裝置。從剛開始只能閱讀電子書的Kindle閱讀器到可以進行購物的Kindle Fire平板電腦，再到如今的Fire Phone智慧購物手機，亞馬遜在一步步實現著自己的諾言。與競爭對手蘋果和谷歌的裝置相比，亞馬遜的硬體裝置非但毫不遜色，而且還具有價格優勢。亞馬遜為Fire Phone購買者提供Prime服務一年免費會員資格，目的是鼓勵消費者熟悉亞馬遜的流媒體服務和免費寄送服務。

除了電子書閱讀器市場以外，亞馬遜在其他硬體裝置市場的表現還很難讓人感到滿意。不過，Fire Phone的推出表明亞馬遜並未放棄硬體裝置市場。電子商務軟體公司Mercent的埃裡克•貝斯特表示：“對購物者的爭奪大戰將在手機端上演。”而亞馬遜認為在這一市場佔有一席之地至關重要。

電商鼻祖亞馬遜的成功之道

雖然在硝煙瀰漫的中國電商戰場上很難看到它的身影，但是亞馬遜是哪一家電商都無法忽視的一個厲害角色，一舉一動都足以在業內引發連鎖反應。亞馬遜就像一個內功深厚、深藏不露的武功高手，不出手則已，一出手必定在江湖掀起一股風浪。(比如，今天亞馬遜AWS服務入華，就引發騰訊雲、阿里雲“跳樓大促”。)當然，京東、天貓、蘇寧們更為忌憚的顯然是這個電商祖師十多年來在美國市場見神殺神、見佛滅佛的赫赫戰績，這令他們望塵莫及。

作為電商領域的開創性企業，亞馬遜披荊斬棘的探索無疑為這個行業立下了許多不成文的行規，也影響了電商行業的整體走向。比如，亞馬遜首創的“一鍵下單”模式最大程度簡化了消費者的購物流程，就成為後來者的標準配置，就連一向高高在上的蘋果都屈尊購買了這項專利。

然而亞馬遜從圖書到音像、玩具到百貨，步步為營、穩紮穩打地擴張產品品類，這種獨自掌控發展步調的節奏感卻是國內電商只能豔羨而無力步塵的。起步早的一個好處就是在市場成為紅海之前可以自我進化，而不是招招都是防禦架勢。而且在一個門類做到壟斷地位之後的領土擴張完全不用擔心大本營被人“偷襲”。這也就是為什麼國內的電商只能貼身肉搏價格大戰，而亞馬遜有底氣推出收費的Prime會員服務的原因。

“循序漸進，勇往直前”這是貝佐斯創辦的Blue Origin(藍色起源)太空探索公司的座右銘，也是他的亞馬遜帝國的擴張戰略。這位建造了“萬年鍾”，為人類在茫茫星海開闢航線的“太空小子”不計較短期內的市場壓力，任憑股票市場風吹浪打，我自閒庭信步。他信奉的是價值投資大師格雷厄姆的名言：股票市場短期內看是投票機器，長期看來是計量器。這讓他可以堅持十多年不盈利，而將企業利潤用在佈局倉儲、壓低價格等方面，不斷拓寬自己的護城河。當然，他也有本能耐安撫那一幫跟著股價上躥下跳的投資人，像老巴一樣，每年一封致股東的信都會讓投資人吃上一顆“定心丸”。

當然，投資人也不是那麼容易打發的。貝佐斯所能做的就是不斷拓寬“亞馬遜流域“的邊界，不斷製造新的增長點來為資本市場打上一針又一針強心劑。在成立五年、上市三年之後成立的Market Place開放平臺本來是抵禦Ebay攻勢的防守之舉，後來竟成為支撐亞馬遜快步向前的一條腿，如今第三方賣家已經佔據總銷售額的士40%;本來是為協調企業內部計算資源分配推出的AWS雲端計算服務，如今已經成為亞馬遜Logo上最閃亮的一道金邊;最近貝佐斯高調揭祕的送貨無人機又將投資人的想像力推向了一個新的高潮。

“我們不是做零售的。”這句宣言使貝佐思不斷突破零售業的思維侷限，只要是有利於消費者的，無可不做。比如，將第三方商家的商品、自家商品、二手貨在一個頁面展示，這種令內部員工、傳統零售匪夷所思的做法也只有貝佐斯敢於“雖千萬人吾亦往也”。“如果誰比我們賣得便宜，我們可以讓他們去賣，同時研究對方為什麼能賣這麼便宜。”貝佐斯的這種自信和胸懷可能是紛紛上馬開放平臺的京東、噹噹們所永遠學不來的。

雖然將傳統零售業的條條框框衝擊地七零八落，但是貝佐思卻把他們最精髓的招式學了過來。曾經親自登門拜訪山姆 沃爾頓的貝佐斯將“天天低價”的沃爾瑪作為學習榜樣。“天天低價”如何實現?一方面是利用渠道壟斷優勢不斷向供應商揮動“價格砍刀”，另一方面就是無所不用其極地壓縮成本。在為即將推出的Kindle積累電子書資源時，亞馬遜就採取了瞪羚戰略(貝佐斯曾說：對待出版商就要像獅子對待生病的瞪羚一樣)，從依賴性最強的出版商入手，連瞞帶騙地逼迫他們提供暢銷書的電子版。而亞馬遜像機器人一樣虐待倉庫工人的新聞也不時見諸報端，和沃爾瑪一樣，貝佐思也不允許工人組建工會。從這些方面來看，亞馬遜可謂青出於藍而勝於藍，這也是沃爾瑪的電商苦苦追趕而難以企及的原因之一。

在喬布斯去世之後，人們紛紛把科技屆一哥的頭銜戴在貝佐斯的頭上，他也被譽為當今最像喬布斯的人。的確，他們的相似點不可謂不多，比如，都成長於單親家庭，都擁有一個讓世界為我開道的“現實扭曲立場”，都會冷酷無情地像個噩夢一樣凌駕在全體員工頭上。但是，他們之間的不同之處也顯而易見的，喬布斯認定“消費者不知道自己要什麼”，而貝佐思所做的一切都是在讓“消費者是上帝”這句話在網際網路上夢想成真。