當看完一本著作後，相信大家的視野一定開拓了不少，這時候，最關鍵的讀後感怎麼能落下！怎樣寫讀後感才能避免寫成“流水賬”呢？以下是小編為大家整理的《華為沒有祕密》讀後感範文（精選5篇），歡迎閲讀與收藏。
《華為沒有祕密》是一本企業管理方法與管理經驗的總結性書籍。在該書中，對於企業如何成長與創新、如何有效管理與構建配套機制、如何保持團隊狼性與活力、企業文化與夢想如何建立與保持，都給出了很多經驗之談。
道理每個部分都講了很多，實際也是每個企業管理的共性問題。在此，將個人閲讀過程中，結合自己所在的事業部管理現狀，感觸頗深的內容進行總結分享，通過拋磚引玉，共同思考面對此類問題，我們作為事業部的管理人員，應該怎麼改進，如何改進。
1、企業創新
本書中多處強調：“企業的核心技能是企業創新的關鍵”。另外，對於如何提升企業的核心技能，也講的很明確：”當新的市場機會出現後，能否全方位、一體化地滿足客户需求是市場競爭的關鍵，能否擁有核心技術以是關鍵中的關鍵。核心技術是一家企業自主擁有的、其它企業不可模仿的綜合技能，它是企業核心競爭力的主要組成部分，構成了企業獨特的競爭力，保證了企業在市場上佔據不可替代的地位。企業的核心技術之路，必須依靠研發的高投入獲得產品技術和性能價格的領先優勢。”
結合事業部的工作實際，我們是否注重創新，我想這個毋庸置疑的。每個企業都認為創新是最重要的發展課題，但在創新上如何考慮加大對於新技術的研究力度，如何在保證活下來的.前提下，合理投入技術研發，這個是我們通過對本書的閲讀後要認真思考的。對於事業部來説，主體還是一個以項目實施為核心的實體。參照華為的創新經驗，在事業部的政策體系中，應強化創新方向的資源投入與資金投入，同時，倡導研發投入，並在績效考評中給予研發投入類項目充分的發展空間勢在必行。就如同整個國家，強調GDP的同時，應充分考慮人民的教育與先進技術的研究與投入，達到GDP增長的良性與後繼有力。
2、績效管理
績效管理，也是一個老生常談的課題了。概念不難理解，但如何開展績效管理，績效管理如何有效達到提升實體工作輸出能力的目的，卻歷來是一個難點。在《華為沒有祕密》一書中提到：“有效的績效管理，機制最重要。如何使一項機制有活力？建立科學的評價體系是關鍵。機制就是改變員工的行為和行為改革的力量，要構建一個讓奉獻者不吃虧的機制，奉獻者不吃虧，他就願意繼續做奉獻者；其他人就會眼紅，就會增加自己的投入，把自己變成奉獻者；偷懶的人只有兩種選擇，或者把自己變成奉獻者，或者離開公司。這樣，公司就形成了一種很重要的觀念，不是公正，不是公平、也不是公開，而是正義。”
事業部成立之初，從決策層到管理層，都在強化績效管理，並開展了績效管理規範、過程細化與優化。但我們的績效管理到目前為止，還不是很有活力，從“讓奉獻者不吃虧”上來對標，我覺得還是有很大差距。沒有科學的評價體系，這個是一個很重要的短板。但如何構架有效的評價體系，往往需要較大的管理投入與管理成本。事業部目前人力資源管理人員匱乏，將整個評價過程下放到各個實體部門，由部門兼顧執行，評價指標基本以定性考評為主，評價者既是運動員，又是裁判員，很難達到書中所述的“正義”。
説到如何達到“正義”，在《華為沒有祕密》中也有一段值得思考與借鑑的正義踐行之路：“任何機制都靠制度支撐。制度評價人時需要回答三個問題：第一，定性評價。第二，定量評價。第三，定期評價。另外，在分配製度上，由給人發薪酬轉為給事發薪酬。給人發薪酬必然導致“大鍋飯”，你給什麼人發工資就意味着你激勵什麼，工齡、學歷、職務是不可能得到激勵的，所以我們應該讓員工彙報績效，激勵績效，並對其進行科學評價。有了這個客户依據，我們的薪酬制度就完美了，就能換回企業的正義。”
事業部如何踐行“正義”，應首先從打破“大鍋飯”，量化績效考評指標上下功夫，通過管理投入，轉化思維，向由給“人”發薪酬向給“事”發薪酬上逐步轉化。如對於工程人員，有項目里程碑點達成率、受客户表揚次數、投訴次數、周工作計劃按時完成率等量化指標，由事業部管理人員、部門管理人員、項目管理人員及時對基礎信息進行錄入，同時，配套量化考評量化錄入支撐平台，績效考評指標階段性評價時，根據各級管理人員日常錄入的基礎數據，自動統計彙總，全面減少定性評價的隨意性與主觀性，全面向“正義”邁進。
另外，對於華為這樣的公司，既然書本上總結了這些內容，作為優秀IT企業的典型，他們是如何構建科學的績效評價體系的，在管理投入上是如何配套的，我想這塊是書中沒有細化説明的“祕密”，是否可以通過企業拜訪與學習交互，挖掘一下他們的“祕密”，並有效借鑑呢？
《華為沒有祕密》一書篇幅很長，可學習的內容很多。通過本書的閲讀，一方面使我們認識到華為在技術與管理上都很到位，另一方面也認識到我們公司面臨的困境實際也都是華為成功之前遇到的。企業的成長過程是一個不斷解決問題的過程，抱怨與懶惰只會使企業止步不前。
讀完《華為沒有祕密》一書後，最大的感受就是華為的產品理念和人力資源管理模式，讓華為在中國，乃至國際化的進程中可以具有強大的競爭力、獨具一格的發展，真正實現了保駕護航的作用。
一、華為研發持續的高投入，造就核心產品
華為養活了那麼多IT人，從這點上，是由衷的敬佩。過去一旦提起華為，大家調侃是“拿女人當男人使，拿男人當畜牲使”，語氣是不屑的，最近這幾年再議論起華為，一樣的説辭，語氣卻是敬佩的。
華為的理念是研發的投入是一場馬拉松，不是一蹴而就的事情，而是一個長期堅持在一個點上，在一個專業裏面的持續投入。華為的研發創新一方面是現實主義驅動，基於客户的需求來研究產品，另一方面是理想主義驅動，也就是推動科學技術進步的驅動，兩方面共同來決定研發開發目標。據報道，華為堅持每年將銷售收入的10%以上投入到研發裏。在18萬的華為員工裏面，有45%的員工也就是將近8萬人是研發隊伍。華為都建立了自己在當地的研發中心，這個研發中心是利用當地的人才，利用當地的優勢資源融合到華為全球的.研發裏面去。華為採用了技術平台化、模塊化的思想，平台成熟一個推出一個。幾個月就可以推出一款有競爭力的新產品，成功佔領市場，這就是技術平台戰術。華為研發是一種搭積木的做法，將華為內部的技術平台進行組合、改裝，結合市場熱點形成新的產品。華為提倡儘量減少自己的發明創造，應着眼於繼承以往產品的技術成果，以及合作或購買。
華為憑藉着核心產品與競爭力，取得了世界矚目的成就，而這些成就，離不開華為龐大的研發團隊與持續性的研發投入。
二、華為卓越的人力資源價值鏈管理，提供人才儲備
作為中國企業的佼佼者，華為公司的成功基因值得中國所有企業學習，而華為的成功基因之一——人力資源管理模式，更值得所有從事人力資源行業者的借鑑。華為擁有了18萬的人工數量，並且在全球範圍內建立的研發基地與實驗室，如何管理這18萬的員工？如何將人才收益與企業發展有力結合？華為首先在行業做出了榜樣。
任正非先生花了最大精力去完成了華為的任職資格體系與人才梯隊建設，用最科學的方式，管好人，用好人。華為的人才管理理念：人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是“一把手管業務，二把手管幹部”；其次，人力資源者必須懂業務，必須“沉”到戰略決策過程中去，才能成為企業的戰略伙伴。
華為的人力資源部門分為多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業部、職能部門內的幹部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關係是“行政與業務關係分離”。各級幹部部的行政隸屬關係歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業務管理歸總部人力資源部直接領導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各個部門的考核指標是不同的，由本部門內的人力資源部來定，也能更有針對性。
除了常見的高薪酬高福利外，華為對於員工的管理不僅停留在員工能力開發，更從激才與用才方面發揮得淋漓盡致。入職華為後，除建立導師制、進行企業文化培訓外，更多時間可在企業內部進行規定時間的輪崗，不僅為員工職業發展提供更豐富的空間外，在讓員工在職業路徑選擇上多了一份新的期待。而對於部分在職時間較長的員工，企業也不會因年齡問題而將員工推向社會，而是採用內部創業模式，允許和鼓勵有志向創業的員工，申請作為華為的代理商，並可以獲得華為提供的設備使用期等，讓離開的員工可以與華為一起共同取得發展。所以，對於這樣的企業，不僅關注到在職時的提高，更將員工的成長與發展有力結合。
任總基本上就是拿來主義，然後在其基礎上創新，任正非請了數位教授做顧問，他們的辦公室和自己的辦公室挨着。而在這當中，任正非先生花的最多時間學習就是關於人才的管理，他認為作為組織，不僅要老闆見賢，團隊也要見賢，否則天天鞭子抽也沒有用，如果不發動人內心的能量，誰也沒辦法。
讀完《華為沒有祕密》不難得知，華為能夠有今天的成就，得益於任正非和華為的18萬員工，在長達20多年的發展歷程中對寂寞和孤獨的忍耐，對持續創新的堅守，以及對內外躁動的警惕。
中國人骨子裏是崇尚英雄的，尤其是能以少勝多，以弱勝強的英雄。華為就是這樣的角色，華為是我國改革開放成功企業中最耀眼的明珠，一方面，現在華為海外的營收比國內的多得多，可以理解為中國企業在外國賺了錢，對於中國現階段強化民族自尊心無疑是樹立了一個民族英雄的形象；另一方面，華為從一家沒有任何背景與知識積累的小公司，成長到現在技術積累雄厚、專利與研發水平國際先進，通信領域領頭的國際知名企業，靠的是穩紮穩打、一往無前地執着（可以比對聯想公司“貿工技”發展戰略，有興趣的同事可以自行搜索）。
一直以來，華為公司、領導人和員工行事都很低調，但華為成功的故事已經家喻户曉，各種研究華為成功的書籍和節目也是隨處可見，大家都希望解讀華為成功的密碼並複製，但大多分析只看到成功的表面原因，例如重視研發和人才、領導人魄力十足等，這些是企業成功的必要條件，而真正能決定華為成功的原因往往分析不到位。《華為沒有祕密》的作者是一名多年在華為工作，親身參與華為從小到大管理變革，與華為管理層有着長期親密接觸的企業管理專家，他以旁觀者的角度分析了這麼多年以來華為企業管理變革的過程，分析了各種案例和取得的效果，是我覺得這本書是對華為成功分析最透徹、最深層次也最有指導意義的一本書。
書中對我感觸最大的是企業應該有居安思危的`意識。所謂創業難，守業更難。任正非10多年來天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。每一個企業家生活的都不容易，因為市場經濟永遠不相信眼淚，也不相信願望，只有賺錢了，企業才能生存下去。聯想到我們公司，目前雖然依靠南網營銷系統，中短期營收非常可觀，但也面臨着很多內憂外患。
一方面，互聯網企業、南網三產公司都已進入營銷領域，對於未來我公司的競爭威脅非常大；另一方面，我公司近年來，在研發上投入和重視不足，系統設計理念已經跟不上技術的發展，現有南網營銷系統框架應對海量數據的乏力逐步暴露併產生了很多問題；第三、人員主動離職率較高，但淘汰率不高。對於知識的積累和工作效率的提高都產生了非常多不良的影響，華為在完善的物質和精神激勵（這點很重要，只有公司有吸引力才能對人的行為起到引向作用）下實行的是公平淘汰制，即在公平的環境下給予員工的強烈的信號，有貢獻的人員肯定會得到應得的回報和提升並在實際中全部實現，吃閒飯的肯定會被淘汰，因為不淘汰這些人，就是對奮鬥者的不尊重，會打破應該有的公平和秩序，而要重新建立這種公平和秩序的成本是非常巨大的。
前途是光明的，道路是曲折的，我們不能安於現狀，應該從現在開始，分析自身存在的問題和外界的威脅，領導者和中層幹部應轉變思維，打破常規侷限，對多年來遺留的問題痛下決心徹底解決，形成更適合公司戰略目標的企業文化，提高公司競爭力與員工歸屬感，讓公司這隻小船在企業激烈競爭的藍海中活下來，逐步成長為一艘鉅艦。
在後三分之一的書裏，我學到的是企業文化，對華為文化的認知與瞭解。“文化”是抽象意義的，是看不見摸不着的東西。所以，不能像產品一樣説出其規格和性能來。但文化是可以感知的，可以潛移默化的，可以塑造一個人的內心的。
華為的《基本法》，一直貫穿本書，總有提及。就如毛澤東建國時的綱領一樣的有着舉足輕重的作用。“企業要有魂”，這個魂就是文化。沒有文化的企業的確是發展不長遠的。作者分析了進入企業有三類人：一類是有識之士，有理想有目標的，誓於公司同生死、共命運；二類是平庸者，只是為了謀生找個平台，撈個豐衣足食，安度小康；三類是投機者，居心叵測。
人與動物的最大區別在於，人是可以教化的，可以重塑。企業文化只可意會，不可言傳。跟員工的悟性和文化的含量多少有關。華為的文化核心是績效文化。經營的本質是贏利，管理的本質是效率。這些都落腳於績效。
書中提及了電影《可可西里》我剛剛看完。整部片子散發着淡淡的哀怨，我的心一直被懸着，久久不能平靜。人性是可悲的，為了滿足私心、貪慾，殘殺藏羚羊，還像殺羊一樣地殺害巡邏者。他們黑暗的慾望就像那青海雪山裏的'陰霾。而相對的那些志願者們，卻無畏地默默地犧牲了。多麼鮮明的對比！多麼諷刺的不公的結局。這就是現實的一部分吧。我想企業所提倡的企業文化，就是讓員工成為陽光，遠離陰霾。而《千手觀音》我也是第一次知道是有其背後故事的。古代妙莊國國王的三女兒為潛心修煉，逃避繼承王位，拒絕了榮華富貴，毅然走出宮廷，隱居荒山，結茅為蓬，與鳥獸做伴，唸經修行。最後不計前嫌，為父治病，折斷手臂用作藥引。因其修成正果，後長出無數手臂，故稱千手觀音。而表演千手觀音的都是殘疾人。“人生都有圓有缺有滿空，這是你不能選擇的，但你可以選擇人生的角度，多看人生的圓滿。”所以，對這個節目更要肅然起敬了。
我們選擇一家企業，如果你眼光夠長遠，首先要看它的發展空間。一般進一家小企業，你進去得到的可能是個好職位，也有成就感，但這樣的企業容易榨乾你，讓你的學識消耗殆盡。不知不覺，你已經晃了好幾年，然後發現也沒有更好的職位，你的所學已經用光了，但你並沒有真正成長，沒有得到灌溉。其實你浪費了青春，唯一所長的就是你的年齡和皺紋。
我對“職業規劃”一直很有意願去更深地瞭解和研究，因為我知道它的價值有多大，對一個人的成就起着多大的作用。書中因文化而提及校園人到企業人的轉變，讓我更好地瞭解了一個大學畢業生在進企業之前應該有哪些知識和能力，而這些是學校沒有安排教育的，需要我這樣的有意願的講師去完成訓練、去指導的。
華為算是中國最厲害的IT企業之一（相比BAT，個人還是更欣賞華為，因為之前參加過一次展會了解到，華為對一些開源社區的貢獻遠遠超過國內其它企業），入職華為一直是很多求職者的夢想，當年剛畢業的時候只要一聽説有誰去了華為那絕對是被認為是個人實力很強的象徵。對於華為雖然有過好多次接觸，也有過一些項目上的合作交流，但還是瞭解的不夠深入，通過閲讀《華為沒有祕密》這本書，對華為的成長過程、企業文化等有了更多的瞭解，自己也算有些收穫，簡單的分享幾點。
企業的本質是什麼，其本質是追求組織利益的特定組織，獲取更多的利潤是其根本目標。但怎麼能夠持續盈利？在資源有約束和非壟斷競爭條件下，要實現持續盈利這個目標，必須擁有內部能力，才能持續的獲取來自外部的利益，而其能獲得利益的水平，是由其未來所擁有的自身能力決定的。
現在大部分的管理者都很喜歡定目標、提遠景，從企業發展和管理角度來看這是很有必要的，但在這之前我認為更有必要理清自己具備什麼能力，這個可以包括當前的能力和未來的發展潛力，要讓公司內部具備持續盈利的能力，不是一朝一夕能形成的，需要戰略和投入，更需要專注和行動。還有就是要在短期利益和內部能力提升方面取得平衡，如果過度的為了適應短期市場的需求，或許你永遠能都只能是個長不大的孩子。
正如書中所説，當企業缺失自身能力時，必然會走向投機和機會主義，這種風險極大的行為有可能暫時能獲得回報，但暫時的獲利行為不應該成為企業的終極目標，感覺我們現在就走在這條路上。
在本書第三部分，作者用了大篇幅內容講了華為的《基本法》，介紹了其人力資源管理體系、薪資體系及價值體系，裏面提出了全力創造價值、科學地評價價值和合理地分配價值的理念。全力創造價值這個毋庸置疑，是公司所有員工都應該努力去做的，我這重點想説的是價值評價。先説説價值評價，其最重要的當然是價值的量化，例如某個人或某個績效團隊一年平均完成合同額多少，為公司獲得了多少利潤，這個相對來説是比較容易核算的，但目前存在的問題是各價值創造要素的價值貢獻度很難評估或沒有去評估，即管理者可能根本不清楚員工創造價值的過程。如果缺少這個過程的評價，單單從結果來考量很多時候是不合理和不公平的，對於一些傳統的面向客户關係型的公司這點尤為明顯。如果沒有好的'價值評價體系，隨之而來的價值分配就會缺少分配的依據，要不走向平均主義，要不就走向個人映像主義，無論哪種模式對員工的積極性和企業的長遠發展都將是致命的。
還有個是書中提到的人力資源管理，我這不是想去説華為的人力資源管理體系，而是對人力資源管理的重視，國內大部分的企業來在人力資源管理裏面投入是相當少的，有部分原因是因為離職和招聘成本不高，還有就是多數決策者對於管理的輕視，因為人力資源管理是長期投資，甚至大部分管理都是屬於長期投資，怎麼轉變這個思維是很多企業需要去改進的。
華為是一家偉大的企業，能如此成功必然有很多其它企業值得學習的地方，但最好企業的管理模式或做法卻不一定是適合任何公司的，尤其是一些中小型企業。在現在這個浮躁和功利的社會裏，到處充斥着華為、騰訊、阿里等名企的成功哲學，其創立者大都已經被搬上神壇，我這不是想否認其創業者的偉大，只是希望大家不要盲目，不管是考慮當下還是未來，選擇適合自己的東西才是最好的。
學問齋