當品讀完一部作品後，你心中有什麼感想呢？現在就讓我們寫一篇走心的讀後感吧。現在你是否對讀後感一籌莫展呢？下面是小編幫大家整理的《華為沒有祕密》讀後感範文（精選6篇），僅供參考，大家一起來看看吧。
華為算是中國最厲害的IT企業之一（相比BAT，個人還是更欣賞華為，因為之前參加過一次展會了解到，華為對一些開源社區的貢獻遠遠超過國內其它企業），入職華為一直是很多求職者的夢想，當年剛畢業的時候只要一聽説有誰去了華為那絕對是被認為是個人實力很強的象徵。對於華為雖然有過好多次接觸，也有過一些項目上的合作交流，但還是瞭解的不夠深入，通過閲讀《華為沒有祕密》這本書，對華為的成長過程、企業文化等有了更多的瞭解，自己也算有些收穫，簡單的分享幾點。
企業的本質是什麼，其本質是追求組織利益的特定組織，獲取更多的利潤是其根本目標。但怎麼能夠持續盈利？在資源有約束和非壟斷競爭條件下，要實現持續盈利這個目標，必須擁有內部能力，才能持續的獲取來自外部的利益，而其能獲得利益的水平，是由其未來所擁有的自身能力決定的。現在大部分的管理者都很喜歡定目標、提遠景，從企業發展和管理角度來看這是很有必要的，但在這之前我認為更有必要理清自己具備什麼能力，這個可以包括當前的能力和未來的發展潛力，要讓公司內部具備持續盈利的能力，不是一朝一夕能形成的'，需要戰略和投入，更需要專注和行動。還有就是要在短期利益和內部能力提升方面取得平衡，如果過度的為了適應短期市場的需求，或許你永遠能都只能是個長不大的孩子。
正如書中所説，當企業缺失自身能力時，必然會走向投機和機會主義，這種風險極大的行為有可能暫時能獲得回報，但暫時的獲利行為不應該成為企業的終極目標，感覺我們現在就走在這條路上。
在本書第三部分，作者用了大篇幅內容講了華為的《基本法》，介紹了其人力資源管理體系、薪資體系及價值體系，裏面提出了全力創造價值、科學地評價價值和合理地分配價值的理念。全力創造價值這個毋庸置疑，是公司所有員工都應該努力去做的，我這重點想説的是價值評價。先説説價值評價，其最重要的當然是價值的量化，例如某個人或某個績效團隊一年平均完成合同額多少，為公司獲得了多少利潤，這個相對來説是比較容易核算的，但目前存在的問題是各價值創造要素的價值貢獻度很難評估或沒有去評估，即管理者可能根本不清楚員工創造價值的過程。如果缺少這個過程的評價，單單從結果來考量很多時候是不合理和不公平的，對於一些傳統的面向客户關係型的公司這點尤為明顯。如果沒有好的價值評價體系，隨之而來的價值分配就會缺少分配的依據，要不走向平均主義，要不就走向個人映像主義，無論哪種模式對員工的積極性和企業的長遠發展都將是致命的。
還有個是書中提到的人力資源管理，我這不是想去説華為的人力資源管理體系，而是對人力資源管理的重視，國內大部分的企業來在人力資源管理裏面投入是相當少的，有部分原因是因為離職和招聘成本不高，還有就是多數決策者對於管理的輕視，因為人力資源管理是長期投資，甚至大部分管理都是屬於長期投資，怎麼轉變這個思維是很多企業需要去改進的。
華為是一家偉大的企業，能如此成功必然有很多其它企業值得學習的地方，但最好企業的管理模式或做法卻不一定是適合任何公司的，尤其是一些中小型企業。在現在這個浮躁和功利的社會裏，到處充斥着華為、騰訊、阿里等名企的成功哲學，其創立者大都已經被搬上神壇，我這不是想否認其創業者的偉大，只是希望大家不要盲目，不管是考慮當下還是未來，選擇適合自己的東西才是最好的。
在後三分之一的書裏，我學到的是企業文化，對華為文化的認知與瞭解。“文化”是抽象意義的，是看不見摸不着的東西。所以，不能像產品一樣説出其規格和性能來。但文化是可以感知的，可以潛移默化的，可以塑造一個人的內心的。
華為的《基本法》，一直貫穿本書，總有提及。就如毛澤東建國時的綱領一樣的有着舉足輕重的作用。“企業要有魂”，這個魂就是文化。沒有文化的企業的確是發展不長遠的。作者分析了進入企業有三類人：一類是有識之士，有理想有目標的，誓於公司同生死、共命運；二類是平庸者，只是為了謀生找個平台，撈個豐衣足食，安度小康；三類是投機者，居心叵測。
人與動物的最大區別在於，人是可以教化的，可以重塑。企業文化只可意會，不可言傳。跟員工的悟性和文化的含量多少有關。華為的文化核心是績效文化。經營的.本質是贏利，管理的本質是效率。這些都落腳於績效。
書中提及了電影《可可西里》我剛剛看完。整部片子散發着淡淡的哀怨，我的心一直被懸着，久久不能平靜。人性是可悲的，為了滿足私心、貪慾，殘殺藏羚羊，還像殺羊一樣地殺害巡邏者。他們黑暗的慾望就像那青海雪山裏的陰霾。而相對的那些志願者們，卻無畏地默默地犧牲了。多麼鮮明的對比！多麼諷刺的不公的結局。這就是現實的一部分吧。我想企業所提倡的企業文化，就是讓員工成為陽光，遠離陰霾。
而《千手觀音》我也是第一次知道是有其背後故事的。古代妙莊國國王的三女兒為潛心修煉，逃避繼承王位，拒絕了榮華富貴，毅然走出宮廷，隱居荒山，結茅為蓬，與鳥獸做伴，唸經修行。最後不計前嫌，為父治病，折斷手臂用作藥引。因其修成正果，後長出無數手臂，故稱千手觀音。而表演千手觀音的都是殘疾人。“人生都有圓有缺有滿空，這是你不能選擇的，但你可以選擇人生的角度，多看人生的圓滿。”所以，對這個節目更要肅然起敬了。
我們選擇一家企業，如果你眼光夠長遠，首先要看它的發展空間。一般進一家小企業，你進去得到的可能是個好職位，也有成就感，但這樣的企業容易榨乾你，讓你的學識消耗殆盡。不知不覺，你已經晃了好幾年，然後發現也沒有更好的職位，你的所學已經用光了，但你並沒有真正成長，沒有得到灌溉。其實你浪費了青春，唯一所長的就是你的年齡和皺紋。
我對“職業規劃”一直很有意願去更深地瞭解和研究，因為我知道它的價值有多大，對一個人的成就起着多大的作用。書中因文化而提及校園人到企業人的轉變，讓我更好地瞭解了一個大學畢業生在進企業之前應該有哪些知識和能力，而這些是學校沒有安排教育的，需要我這樣的有意願的講師去完成訓練、去指導的。
《華為沒有祕密》是一本企業管理方法與管理經驗的總結性書籍。在該書中，對於企業如何成長與創新、如何有效管理與構建配套機制、如何保持團隊狼性與活力、企業文化與夢想如何建立與保持，都給出了很多經驗之談。
道理每個部分都講了很多，實際也是每個企業管理的共性問題。在此，將個人閲讀過程中，結合自己所在的事業部管理現狀，感觸頗深的內容進行總結分享，通過拋磚引玉，共同思考面對此類問題，我們作為事業部的管理人員，應該怎麼改進，如何改進。
1、企業創新
本書中多處強調：“企業的核心技能是企業創新的關鍵”。另外，對於如何提升企業的核心技能，也講的很明確：”當新的市場機會出現後，能否全方位、一體化地滿足客户需求是市場競爭的關鍵，能否擁有核心技術以是關鍵中的關鍵。核心技術是一家企業自主擁有的、其它企業不可模仿的綜合技能，它是企業核心競爭力的主要組成部分，構成了企業獨特的競爭力，保證了企業在市場上佔據不可替代的地位。企業的核心技術之路，必須依靠研發的高投入獲得產品技術和性能價格的領先優勢。”
結合事業部的工作實際，我們是否注重創新，我想這個毋庸置疑的。每個企業都認為創新是最重要的發展課題，但在創新上如何考慮加大對於新技術的研究力度，如何在保證活下來的前提下，合理投入技術研發，這個是我們通過對本書的閲讀後要認真思考的。對於事業部來説，主體還是一個以項目實施為核心的實體。參照華為的創新經驗，在事業部的政策體系中，應強化創新方向的資源投入與資金投入，同時，倡導研發投入，並在績效考評中給予研發投入類項目充分的發展空間勢在必行。就如同整個國家，強調GDP的同時，應充分考慮人民的教育與先進技術的研究與投入，達到GDP增長的良性與後繼有力。
2、績效管理
績效管理，也是一個老生常談的課題了。概念不難理解，但如何開展績效管理，績效管理如何有效達到提升實體工作輸出能力的目的，卻歷來是一個難點。在《華為沒有祕密》一書中提到：“有效的績效管理，機制最重要。如何使一項機制有活力？建立科學的評價體系是關鍵。機制就是改變員工的行為和行為改革的力量，要構建一個讓奉獻者不吃虧的.機制，奉獻者不吃虧，他就願意繼續做奉獻者；其他人就會眼紅，就會增加自己的投入，把自己變成奉獻者；偷懶的人只有兩種選擇，或者把自己變成奉獻者，或者離開公司。這樣，公司就形成了一種很重要的觀念，不是公正，不是公平、也不是公開，而是正義。”
事業部成立之初，從決策層到管理層，都在強化績效管理，並開展了績效管理規範、過程細化與優化。但我們的績效管理到目前為止，還不是很有活力，從“讓奉獻者不吃虧”上來對標，我覺得還是有很大差距。沒有科學的評價體系，這個是一個很重要的短板。但如何構架有效的評價體系，往往需要較大的管理投入與管理成本。事業部目前人力資源管理人員匱乏，將整個評價過程下放到各個實體部門，由部門兼顧執行，評價指標基本以定性考評為主，評價者既是運動員，又是裁判員，很難達到書中所述的“正義”。
説到如何達到“正義”，在《華為沒有祕密》中也有一段值得思考與借鑑的正義踐行之路：“任何機制都靠制度支撐。制度評價人時需要回答三個問題：第一，定性評價。第二，定量評價。第三，定期評價。另外，在分配製度上，由給人發薪酬轉為給事發薪酬。給人發薪酬必然導致“大鍋飯”，你給什麼人發工資就意味着你激勵什麼，工齡、學歷、職務是不可能得到激勵的，所以我們應該讓員工彙報績效，激勵績效，並對其進行科學評價。有了這個客户依據，我們的薪酬制度就完美了，就能換回企業的正義。”
事業部如何踐行“正義”，應首先從打破“大鍋飯”，量化績效考評指標上下功夫，通過管理投入，轉化思維，向由給“人”發薪酬向給“事”發薪酬上逐步轉化。如對於工程人員，有項目里程碑點達成率、受客户表揚次數、投訴次數、周工作計劃按時完成率等量化指標，由事業部管理人員、部門管理人員、項目管理人員及時對基礎信息進行錄入，同時，配套量化考評量化錄入支撐平台，績效考評指標階段性評價時，根據各級管理人員日常錄入的基礎數據，自動統計彙總，全面減少定性評價的隨意性與主觀性，全面向“正義”邁進。
另外，對於華為這樣的公司，既然書本上總結了這些內容，作為優秀IT企業的典型，他們是如何構建科學的績效評價體系的，在管理投入上是如何配套的，我想這塊是書中沒有細化説明的“祕密”，是否可以通過企業拜訪與學習交互，挖掘一下他們的“祕密”，並有效借鑑呢？
《華為沒有祕密》一書篇幅很長，可學習的內容很多。通過本書的閲讀，一方面使我們認識到華為在技術與管理上都很到位，另一方面也認識到我們公司面臨的困境實際也都是華為成功之前遇到的。企業的成長過程是一個不斷解決問題的過程，抱怨與懶惰只會使企業止步不前。
在讀這本書之前，我對華為的印象是碎片化的，"手機"、"語音平台"、"工資高"、"狼性"、"以客户為中心"，這些詞代表了我對他的全部印象。
《華為沒有祕密》是本"大書"，裏面的時間跨度達18年，涉及華為成長和發展的各個階段，客觀的呈現了華為成長的滄桑。但受限於自己的理解能力和知識基礎，並不能全部讀懂，僅能透過對這本書閲讀，試圖去尋找解決我們目前困局的方法。帶着對自身發展的困惑開始瞭解密之旅。
華為是如何開展創新的？
華為的創新不是顛覆性地將一切推到重，創新離不開繼承，通過繼承以往的成功要素和已有的成果。堅持"小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵""先僵化，後優化，再固化""創新是70%的繼承+0%的創造""創新就是改進，改良和改善"等理念，保持對創新的理性理解和有效管理。
通過華為的經驗，只有對員工的創新行為和創新結果給予充分的肯定，做出正確的評價，並予以合理的回報，才能使創新活動持續進行下去。
解決對知識勞動回報的問題，不能僅僅依賴短期激勵，還需要有長期的經濟報酬。這就是華為採用的員工持股計劃，即通過將員工的部分勞動所得轉化為股本，以員工持股的形式，回報於員工，使員工真正與公司結成利益和命運共同體。這種回報方式不同於大多數企業傳統的回報勞動投入的分配方式，它更強調對知識擁有者的知識貢獻的回報，對創新行為和創新成果的回報。
華為如何激勵員工？
華為在薪酬設計上遵循了三個基本原則：
1、對內公平，明確不同職位對公司發展的價值大小，以價值評價結果為依據，對員工的價值創造予以回報。
2、對外公平，即與外部勞動力市場相比較，公司的薪酬水平要保持競爭力，以吸引優秀人才。
3、員工公平，也就是嚴格遵循華為的價值評價體系，對同性質員工的價值創造與貢獻進行客觀評價，讓每個員工都得到應有的重視和尊重。
很多企業對自己的薪酬體系韋莫如深，但企業的薪酬戰略與薪酬政策一定要公開，要大張旗鼓，讓全體員工都知道，企業的薪酬向哪裏傾斜，企業激勵的是什麼，回報的是什麼。激勵恰當的人和事，用適當的事激勵適當的人，這才是企業正確的薪酬戰略。至於員工的薪酬收入，則應該保密，這屬於個人隱私。
建立有活力的薪酬體系，這是大勢所趨，誰能制定更具活力得薪酬體系，誰就能吸引到最優秀的人才，並在激烈的市場競爭中幸福的活下。
但與物質激勵同樣重要和還有非物質激勵，物質激勵是必要的基礎，但它有剛性，會惰化；物質激勵與非物質激勵相結合，猶如核碰撞和核裂變，會產生出巨大的能量。
書中分享了一個小故事"08年汶川大地震，有位川籍員工在外地，家裏的電話打不通，焦急萬分。這時，他接到了自客户的詢問和問候。而其主管、主管的主管，在震後幾天也沒有有打一個問候的電話"這個故事的.背後就存在着激勵的法則，客户予以的是正激勵，主管帶的是負激勵。
人一半是天使、一半是魔鬼，激勵就是激發人的真善美，抑制人的假惡醜，弘揚正能量，就是激發活力的本質。
不管是物質激勵還是非物質激勵都應該力出一孔，導向員工的活力激發，潛力發掘和持續創新。員工獲得的物質激勵自公司，決定於公司的價值評價和價值分配體系；管理者能夠給下屬帶的只有非物質激勵。
與物質激勵相比，非物質激勵的成本代價更小，但效果更大，更持久，邊際效應是遞增的，而不是遞減的；一個眼神，一句問候，一封郵，一條短信，都是非物質激勵，可謂一草一木總關情。當然，唬兇罵也是非物質激勵，只不過是負激勵，惡語一句嚴冬寒，可謂一句話，一輩子，把朋友變成了敵人，把朋友變敵人易，把敵人變朋友難。非物質激勵有一條基本原則：已所不欲，勿施於人。
物質激勵：如，如父愛，厚重，剛性；非物質激勵：如水，如母愛，温暖，柔性。兩者缺一不可。
華為如何在競爭中取得優勝？
華為強調"海盜化"，即把別人喝咖啡的時間用在工作上，中國人從上一代那裏繼承下的只有貧窮與傳統美德，要改變自己的命運，要改變組織的命運，只有一個選擇——艱苦奮鬥。當然，以奮鬥者為本，還有另外一層含義，即要關愛奮鬥者。鐵軍是打出的，兵是愛出的。古往今，凡是能打仗的。部隊，無一例外都是長官愛惜士兵，不然就不會有士為知己者死。
華為在管理上堅守着三點準則：
第一、商業模式上，堅持以客户為中心，不僅僅是個口號，在組織上、流程上、管理上、考核體系上真正實現了客户導向。
第二、內部運作模式上，堅守流程導向，流程快、效率高、可複製、可測量，華為實現了端到端管理，從客户需求中，到客户需求中去。
第三企業化上，堅持高績效導向，要支持流程的高效運作，在化上就必須堅持高績效導向。
華為除了堅守的原則，還有與國際接軌的世界級管理體系，例如：華為是中國第一家採用HA體系的公司，華為的任職資格體系自英國國家職業任職資格體系，產品研發流程、供應鏈流程、財務流程都自IB光在IpD和IS兩個項目，IB就幹了年，投入了200多顧問，華為也支付了億的諮詢費，華為在管理上的投資魄力，可見一斑。財務四統一是畢馬威做的，客户關係管理是埃森哲做的，企業化是人民大學做的，精益生產是日本豐田做的。
華為的成功靠的不是能人，也不是英雄，而是體系，是平台支撐。這個管理平台就像金剛石一樣堅不可摧。
每家企業都有自己的管理方法，但需要將其轉化為一個強有力的、互相支撐的、有鏈接的、可循環的管理平台。
結語
細細讀，有時晦澀難懂，有時頓開茅塞，不論華為有沒有祕密，想學華為，學會華為，學懂華為，不易。
【華為沒有祕密】這本書的作者是吳春波老師，書的副標題是：華為如何探索和堅守常識解剖華為經營成長邏輯、微距探察華為蜕變基因。翻開書的扉頁，一般來講，這頁上都是作者的介紹，這本書卻是“內容簡介”，想來作者和華為一樣，都很低調謙遜吧！百度下作者，發現，吳春波老師多年始終專注人力資源管理領域，身份則是知名學者和管理諮詢顧問。我想本書的主題就是圍繞人力資源和企業文化展開的吧！
我打開書的同時，習慣性地開始用思維導圖進行記錄，書一共分為5個部分：
一、成長與創新
二、管理與機制
三、狼性與活力
四、文化與夢想
五、近觀與遠思
本書顯然是作者持續筆耕多年之後的佳作串編，含金量很高，知識點很零散，珍珠落玉盤，只待佳人串的感覺。
書雖然看完了，但是書本身卻不能因為看完了，就放下，因為裏面的知識點還需要常讀常新，每次遇到問題，我還是有必要重翻瀏覽。現就不再“劇透”，只談自己的感悟吧：
一、經營企業需要思考3個問題：
1、What企業使命：企業生存的理由和價值是什麼？也就是要回答企業的業務範圍、發展目標、主要顧客、經營原則和社會責任。華為的使命是什麼，待大家自己去探究和領悟，我思考之後認為旁觀者管理諮詢公司存在的理由是：服務於我訓練營的會員們，以他們的學習和成長為核心，督促他們早日蜕變成管理專家和培訓界明星，努力提升其社會影響力，做現實社會裏的丹柯，用心照亮他們每一個人的夢想。
2、Why企業遠景：企業為什麼要經營下去，即企業對未來的追求和嚮往？
有沒有文化，企業都可以賺錢，但是最後活下來的都是有文化的企業；這是書中的觀點，我來改一改。
有沒有遠景，企業都可以賺錢，但是最後活下來的都是有遠景的企業。一家公司只為賺錢，不知道自己因何而存在的企業，遲早會被利益引致溝壑地帶，難以為繼。我思考之後認為旁觀者管理諮詢公司之所以要存在和發展的原因是：有這麼多追求進步，想要蜕變的良師益友，苦於沒有經驗，需要引路人。培訓界尚無真正意義上的“經紀人”，都是賺取老師課酬的差價而生，和包工頭差不多，當然，老師就成了工人。旁觀者要做明星培訓師的孵化器，而且旁觀者的明星培訓師都具備深厚的管理功底、嫻熟的和博大的心胸，他們的社會影響力日益在擴大，他們推動着中國更快地走向學習型社會。
3、How企業戰略：企業如何經營以完成企業使命、實現企業遠景呢？
也就是企業具體的做法和計劃，正如德魯克先生在【管理的實踐】一書中提到的目標管理，一系列的戰略目標必須是明確具體的、可以量化的、主觀上會員們可以接受的、客觀上條件也允許的、有一定時間期限的。我在想，下週末一定會和訓練營的老師們分享我的戰略計劃，以便大家一起共同努力，為之奮鬥並享受這個奮鬥的歷程！
二、做企業和做人都需要聚焦在一個點上，凸透鏡在陽光下可以點燃柴火、圖釘纖細的身軀甚至可以穿透牆壁，“滴水穿石”的一精神用在華為人身上再合適不過，尤其是任正非。
他是個思路清晰、明白自己要什麼的人，他可以拒絕主流媒體的各種採訪，他也可以謙卑地在行業聚會時站在門口遞名片，在外人看來似乎很矛盾，在他看來，他只是一直在做自己該做的事，同時堅決不做自己不用做的事。
前天和我的北大校友聊天，他是一家200人小企業的股東，也是一個天使投資人。源於他想問我是否需要投資，我們聊了一陣子，他的觀點是：天使投資核心就是看人，對的人會把事情理順做好，錯的人即使是個好項目，也能把事情搞砸，我很認同他的觀點。
井得聚焦做事的人，是目標明確的人，這樣的人通常可以不達目的，誓不罷休，不用揚鞭自奮蹄。無論做什麼，我們總是需要這種精神的。
另一方面，因為聚焦，人就會表現出低調、內斂、堅守寂寞、恪守商業道德的一系列行為。有了“聚焦工作”的品質，人就有了決策時候的標準和行為準繩，畢竟我們的工作和生活，每時每刻都在決策。即使你這會兒在看我的這篇文章，你也隨時可以決策是否要看下去。
三、“深淘灘，低作堰”是李冰父子修建都江堰的治理心得，人類的歷史長河若干年之後，這句話被任正非先生奉為做人標準；“逢正抽心，遇彎截角”也是李冰父子修建都江堰的治理思路，現在被任正非先生奉為流程管理的理念。華為近30年的經營，現在回顧來看，確實似流水一般：靜水潛流。
恐享下我的感悟吧，也是我很想告訴我身邊朋友的'話：
1、深淘灘：關起門來，不是要偷閒自娛自樂，而是毫無干擾地拼命充電。我們無法預知明天市場的變動，更難預料未來世事的風雲變化，但是，我們可以用確定的努力去迎接不確定的明天。無論水流湍急還是乾涸，深淘灘就是給自己的明天鋪墊，給自己餘地和空間，就是在夯實自己的基本功，讓自己可以有朝一日：處變不驚、臨危不懼。對於訓練營的老師們，我佈置的作業是每週一篇1500字以上的分享，併發至新浪博客上。其實，我還希望大家可以每天隨時用筆記錄自己的感悟和心得，經常有時間就整理出數百字的主題分享，圍繞自己的授課主題，分享給我，通過訂閲號也分享給更多的人。
2、低作堰：走出家門，沒有永遠的競爭者，也沒有永遠的合作伙伴，亦敵亦友的競爭格局，需要我們有開放的胸襟和氣度、謙遜的姿態、極強的抗壓能力和持續的學習力。我們要廣交朋友、關注整個行業的動向，共享價值鏈是當今市場經營的準繩。在【經營的本質】一書中，陳春花老師也強調了這個觀點。對於培訓師的老師們，彼此能夠在步入社會多年後，一同在訓練營裏學習進步，彼此的學習過程，早已奠定了大家的階級情感和一輩子交往的基礎。我鼓勵並張開雙臂歡迎大家參與到桂花樹下讀書會和蝴蝶泉邊觀影堂的例行活動中來，以書會友、拓展思維；更期待大家參與後續的書香中國項目，走進北京的12家商學院，用自己的學習實現對社會的回饋。你只管開懷大笑、奔向前方，放懷生活時，好運就會一路伴隨你。
3、逢正抽心，遇彎截角：在流程管理中，如何讓工作更加順暢，工作效率持續提升，就要秉持這樣的思路。遇到直路，水流過猛，可能會殃及附近的莊稼地，所以需要將地勢挖得更低一些，以實現減緩水流的目的；遇到急轉彎，就截去轉角突出的部位，避免水流被激起浪花，淹沒附近的莊稼地。這樣的八字格言之後，水流自然可以迂迴順暢，安然流過。這種思維非常適合企業中的流程管理，從人的溝通角度上來説，有的人急於求成、急功近利，可能事情辦成了，卻破壞了團隊的和諧；有的人個性鮮明、橫衝直撞，可能會激起團隊內部的矛盾。任正非太懂得這之間的厲害關係了：作為華為人不能太張揚自己的個性，融入華為的企業文化，拿工作績效展現自己的個性才是正途；企業最後的衰敗往往不是外在因素，而是內在的矛盾衝突或管理的致命缺失所致。
讀完《華為沒有祕密》一書後，最大的感受就是華為的產品理念和人力資源管理模式，讓華為在中國，乃至國際化的進程中可以具有強大的競爭力、獨具一格的發展，真正實現了保駕護航的作用。
一、華為研發持續的高投入，造就核心產品
華為養活了那麼多IT人，從這點上，是由衷的敬佩。過去一旦提起華為，大家調侃是“拿女人當男人使，拿男人當畜牲使”，語氣是不屑的，最近這幾年再議論起華為，一樣的説辭，語氣卻是敬佩的。
華為的理念是研發的投入是一場馬拉松，不是一蹴而就的事情，而是一個長期堅持在一個點上，在一個專業裏面的持續投入。華為的研發創新一方面是現實主義驅動，基於客户的需求來研究產品，另一方面是理想主義驅動，也就是推動科學技術進步的驅動，兩方面共同來決定研發開發目標。據報道，華為堅持每年將銷售收入的10%以上投入到研發裏。在18萬的華為員工裏面，有45%的員工也就是將近8萬人是研發隊伍。華為都建立了自己在當地的研發中心，這個研發中心是利用當地的人才，利用當地的優勢資源融合到華為全球的研發裏面去。華為採用了技術平台化、模塊化的思想，平台成熟一個推出一個。幾個月就可以推出一款有競爭力的.新產品，成功佔領市場，這就是技術平台戰術。華為研發是一種搭積木的做法，將華為內部的技術平台進行組合、改裝，結合市場熱點形成新的產品。華為提倡儘量減少自己的發明創造，應着眼於繼承以往產品的技術成果，以及合作或購買。
華為憑藉着核心產品與競爭力，取得了世界矚目的成就，而這些成就，離不開華為龐大的研發團隊與持續性的研發投入。
二、華為卓越的人力資源價值鏈管理，提供人才儲備
作為中國企業的佼佼者，華為公司的成功基因值得中國所有企業學習，而華為的成功基因之一——人力資源管理模式，更值得所有從事人力資源行業者的借鑑。華為擁有了18萬的人工數量，並且在全球範圍內建立的研發基地與實驗室，如何管理這18萬的員工？如何將人才收益與企業發展有力結合？華為首先在行業做出了榜樣。
任正非先生花了最大精力去完成了華為的任職資格體系與人才梯隊建設，用最科學的方式，管好人，用好人。華為的人才管理理念：人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是“一把手管業務，二把手管幹部”；其次，人力資源者必須懂業務，必須“沉”到戰略決策過程中去，才能成為企業的戰略伙伴。
華為的人力資源部門分為多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業部、職能部門內的幹部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關係是“行政與業務關係分離”。各級幹部部的行政隸屬關係歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業務管理歸總部人力資源部直接領導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各個部門的考核指標是不同的，由本部門內的人力資源部來定，也能更有針對性。
除了常見的高薪酬高福利外，華為對於員工的管理不僅停留在員工能力開發，更從激才與用才方面發揮得淋漓盡致。入職華為後，除建立導師制、進行企業文化培訓外，更多時間可在企業內部進行規定時間的輪崗，不僅為員工職業發展提供更豐富的空間外，在讓員工在職業路徑選擇上多了一份新的期待。而對於部分在職時間較長的員工，企業也不會因年齡問題而將員工推向社會，而是採用內部創業模式，允許和鼓勵有志向創業的員工，申請作為華為的代理商，並可以獲得華為提供的設備使用期等，讓離開的員工可以與華為一起共同取得發展。所以，對於這樣的企業，不僅關注到在職時的提高，更將員工的成長與發展有力結合。
任總基本上就是拿來主義，然後在其基礎上創新，任正非請了數位教授做顧問，他們的辦公室和自己的辦公室挨着。而在這當中，任正非先生花的最多時間學習就是關於人才的管理，他認為作為組織，不僅要老闆見賢，團隊也要見賢，否則天天鞭子抽也沒有用，如果不發動人內心的能量，誰也沒辦法。
讀完《華為沒有祕密》不難得知，華為能夠有今天的成就，得益於任正非和華為的18萬員工，在長達20多年的發展歷程中對寂寞和孤獨的忍耐，對持續創新的堅守，以及對內外躁動的警惕。
學問齋