《以奮鬥者為本》這本書籍主要彙集華為企業規定、公司領導人的講話以及重要會議的重要觀點和理論。此書是以華為的親身實踐經驗為主，回答了華為成長及成功的原因，對於企業的發展具有重要的指導性意義。
對於任何一個企業，如何在激烈的市場競爭中生存是企業首先思考的問題。換言之，活下去永遠是企業的硬道理。企業要長期發展，則必須擁有自己的市場和長期客户。而實現這一目標則需要我們企業能最大限度地滿足客户需求，為客户提供滿意的服務，讓客户真正需要我們。只有客户需要我們，我們企業才能實現可持續發展。企業員工在為客户提供滿意服務的過程中起着至關重要的作用。資源會枯竭，而人的智慧可以生生不息，企業唯有充分挖掘員工的.大智慧，不斷創新，善於突破，時刻以飽滿的姿態走在行業最前沿，才能更好的滿足客户需求，實現企業的不斷髮展。友好的工作氛圍有利於提高員工的凝聚力，明確共同目標，將員工擰成一股繩，形成一種“勝則舉杯同慶，敗則拼死相救”的意識，充分利用集體智慧，為公司創造更大的價值。
迪森經過20多年的發展，沉澱形成自己的文化，簡稱853文化。作為一名新員工，我覺得自己更加應該深刻理解迪森的文化，做一名優秀的迪森人。迪森人堅持特有的做人、做事原則，堅持公司利益第一，堅守行業地位第一，強調團隊合作，誠實守信，居安思危，在行業中樹立較好的口碑。迪森致力於做一個優秀的企業公民，做一個對社會負責的企業，讓客户滿意，讓員工自豪、讓股東驕傲、讓政府放心、讓社會所需要的企業。以客户為中心，以奮鬥者為本，艱苦奮鬥、盡心工作、不畏艱險、奮勇向前，在實踐中譜寫迪森的精彩篇章。
讀了《以奮鬥者為本》之後，再次點燃了我心中的激情、職責和使命。
華為的成功，我們毋庸置疑。別人的優點是值得我們去學習和借鑑的。華為的狼性文化對於我們是否有價值，取決於我們如何解讀和運用，學習別人的思想和文化，而不是盲目的照搬、照套，讓別人的文化理念轉化為自己的思想，與自己的實際狀況相結合，走出屬於自己的道路。當然，這個前提是，我們能夠領悟到狼性文化的精髓，深切領悟到別人成功背後的祕訣之所在。
對於剛畢業步入工作之路的我們，並沒有太多的思想，更談不上有什麼經驗可言，但是作為公司裏最年輕的一代，我們有用不完的奮勁和激情，我們有足夠的理由和職責去學習和實踐華為的狼性理念，並使之轉化為自己的思想，不斷地激勵着自己前進。下面從華為狼性文化所包含的三個層次來談一下我的感悟。
首先，以敏鋭的嗅覺，捕捉着每個風險的可能，有效地防範風險，做好風險管理，在建築業的“冬季”做好禦寒措施，防止和抵禦強力寒流對我們的襲擊。這也是我們法務與生產部門工作的主要方面，時刻持續着較高的警惕意識，為公司的運營做好預警工作，在“冬季”中成長，為迎接更完美的`春天做充足的準備。
其次，以強烈的進攻意識，做好一個自己的奮鬥者。一個企業的發展，需要每個員工的奮鬥和努力，從自我做起，從每一天做起，用足夠的奮勁和動力，以最合理的工作方式，最清晰的工作思路，才會有相應的成績。正值青春年華，我們沒有理由不奮鬥，我們應以充足的激情和力量應對自己的工作、自己的目標，推動部門、羣眾和公司的發展，以實現自我價值的最大化。
最後，以長期堅持不懈的艱苦奮鬥，團隊精神，打造我們的團隊提升年。華為倡導“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，一個好的企業本應如此，一個人的力量不足以撐起一片藍天，唯有團結一致，培養羣眾意識，提高凝聚力，才能開拓更為廣闊的天空，才能為公司的未來鋪展更為寬廣的道路。在公司的團隊提升年裏，每個人在做好自己的同時，相互協助，部門之間相互配合，為公司未來的發展創造更多的價值。
以奮鬥者為本，學習狼性文化，做一匹永不言棄努力奮鬥的狼!凝聚我們所有人的力量，撐起屬於我們九建的藍天，締造客户滿意的完美家園。
華為技術有限公司自1987年創辦以來，在20多年時間裏，成為世界通訊設備產業的領先企業，這不能不引起人們的關切：華為為什麼能在世界高科技領域後來居上？華為是靠什麼成長起來的？
這部《以奮鬥着為本：華為公司人力資源管理綱要》回答了這一問題。追根溯源，華為的成長來自於它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即以客户為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。
1988年華為成立，起初只是代理香港企業的模擬交換機，沒有自己的產品、技術，20xx年華為銷售額2882億人民幣，全球百大品牌排行榜排名第94位，《財富》世界500強中華為排行全球第285位。所有人都想知道是什麼力量驅使華為快速、健康成長，讀了《以奮鬥者為本》後，我認為除了“狼”性的競爭能力，華為的企業文化是經營管理的“魂”,是文化推動了華為管理能力的改進與提高。
從華為成長的歷程看，初期華為依靠的是成本的優勢，在20xx年以後華為成長的過程中其管理機制始終是靠文化來推動，華為的企業文化成為公司管理能力、機制運轉提升產生效力的潤滑劑，華為的管理者都認同華為企業文化，並實事求是地運用文化建設來推動、改善華為管理，最終促使華為成長為一家世界級的企業。
《以奮鬥者為本》4.5.2寫到“企業間的競爭，説穿了就是管理競爭”.華為與愛立信等大公司比什麼？就是比效率、比成本，看誰能多活一口氣。
那麼南方中集與區域內的同行業，新華昌、馬士基比什麼？比效率、比成本，同時更要比安全管理水平的高低。作為製造型企業，一切生產經營活動的前提和基礎是安全。()要保證安全經營，需要我們對安全底線的堅持、需要對違章事件説“不”的堅持。因此不能、不敢拉下情面進行安全管理，則南方中集的安全文化無法建立。此外在安全管理上我們各級幹部要敢於堅持原則、敢於管理，敢碰後進員工，以公司利益為重，唯有如此公司的安全管理機制的運轉才是有效的，在安全管理的競爭上，在生產經營的基礎上，我們才能戰勝同行業的競爭對手！
《以奮鬥者為本》4.4.3中寫道“在不斷改良中前進。變革本身是不可能停止的，……，優中選優是不正確的，因為我們不知最優在什麼地方，我們需要的是實用。”這是華為管理者面對變革的正確態度。
20xx年中集導入豐田精益安全體系，初期基本照搬了豐田公司現場執行的全部活動與制度體系，懷揣對新事物的好奇，各企業都推行了這套體系的建設，精益安全體系對於各公司安全管理能力的提升有一定的促進作用。但隨着推行過程中問題的逐漸暴露，出現了否定精益安全的聲音，我們應該如何對待變革，我想我們需要的是學習華為對待變革的.態度，我們應該不斷優化完善精益安全體系，促進精益安全體系的落地、運行，確保公司順應企業發展需要，提升安全管理的水平。
精益安全體系的問題與落地，需要我們直面精益安全推動的問題。現場一日安全員活動“形式化”嚴重，檢查記錄表中每項檢查的結果都符合要求，但現場真的都符合要求嗎？危險隱患提案活動是否應該對每個現場員工提出隱患的數量設定標準？生產線12小時連續生產，一線員工是否有時間進行安全檢查？是否能夠提出並有足夠的資源完成隱患整改？安全管理板的內容是否都是有用的信息？
以上活動需要考慮現場的實際情況，並進行必要的改變，調整不切實際的要求，這是檢查各級安全管理者對待公司安全管理變革是否有正確態度的試金石。同時精益安全的制度、活動需要在現場認真試行，推進過程中及時調整活動方式，與員工達成活動開展共識。經過實踐檢驗的變革才是正確的變革，在現場可以真正運行的改善才是真改善！
近期讀華為公司人力資源管理綱要《以奮鬥者為本》，有些個人感受，與大家分享。
華為公司成長為全球通訊設備產業領軍企業，有着非常深厚的企業文化的積澱，有一條從實踐中磨練出的管理之路，讓我迸發出很多對今後工作的思想火花。
管理第一，技術第二。正是現階段我們企業發展需要思考的，中國汽車企業的發展，尤其是中國汽車企業自主品牌業務的發展，管理和技術的重要性問題。中國汽車企業大量的與世界知名的汽車企業合資建廠，投入大量的資金購入先進設備建廠，大批量的生產國外引進的量產車型，可謂是不遺餘力的引入技術，但達到的效果是我們的自主品牌越來越弱，市場份額連續下降，用市場換來的技術的停滯不前。所以我支持“管理第一，技術第二”，我們的汽車企業也應該思考，管理是花錢買不來，只有把管理和服務的能力充分提升，才能真正的`提升企業核心競爭力。企業管理關鍵是面向市場做要素整合，把資金、技術、人才、市場、研發、生產製造、企業內外產業鏈等面向市場競爭的的所有資源整合起來，在市場競爭中獲勝，這才是管理的真正價值。我們大多數汽車企業不缺資源和要素，但缺乏將資源和要素整合在一起滿足市場需求的能力。只有我們造出了令客户滿意的車，提供了令客户滿意的服務，我們的企業才真正的成功。
雖然我沒有去過華為這樣大的企業，也未切身感受到華為的管理模式，但是從《以奮鬥者為本》這本書的讀後感中能深切體會到：華為真偉大！能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機制的催人奮進。它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮鬥成大業”;二是“制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山”。下面我結合該書的讀後感並圍繞“盡心和盡力”為話題談談自己的幾點心得。
企業的最低原則是什麼？是生存，而且是長久並保持發展狀態的生存。企業生存離不開最原始的戰略，生存的基礎就是不斷提升企業的核心競爭力。在當下，核心競爭力就是人才的競爭，人才會為企業創造更有競爭力的產品、會打造優秀的團隊。
那從人力資源角度去看，人才也有區分的，一種是盡心的人才，一種是盡力的人才。這兩種人才卻有天壤之別，萬里之差。我一直很喜歡説：“對工作有責任心（盡力），是稱職，對工作用心，才叫出色。我認為認真做事（盡力）只能説是對工作稱職，而用心才能使工作做的出色。”那什麼樣的人才方可稱之為盡心呢？首先有沒有敬業精神，對工作是否認真；其次是有沒有獻身精神，是否斤斤計較；最後是有沒有責任感，是否敢於負責、敢於擔當。
企業要優先從願意艱苦奮鬥的優秀員工中選拔卓有貢獻的人進行培養。願意艱苦奮鬥不一定是在艱苦地區，日常工作也一樣可以艱苦奮鬥。在人生的主航道、主戰場上，珍惜每一次機會，吃大苦、耐大勞，實現你人生的價值。只有經過爐火考驗，才能百鍊成鋼。只有吃得苦中苦，才會比別人有更多的機會，任何巧取和豪奪都不可能成功，想要投機取巧，那是不可能的。只有吃苦，比別人吃更多的苦，你才能比別人成長得更多更快。
所以説在日常的工作中，我們人力資源從業者要更加用心的去觀察每位盡心的員工，要根據其能力來不斷調整其工作，更要加大力度去挖掘其潛力。通過不斷培訓和學習來提升其能力，讓其更加充實，然而在華為還有這樣一個定理：員工靠知識、靠誠實勞動，應得到較好的報酬，不靠誠實勞動及知識就能掙到錢就説明管理有問題。一定要促成一種風氣，誠實去勞動，有效去進步。
其實在很多企業，有很多崗位上的人員都在盡力的工作着，在他們的潛意識裏面還無法區分何為盡心。而對於我們人力從業者來説需要從各方面着手去做，將盡力的.人才轉變為盡心的人才；而對於盡力的人才，要不斷調整其狀態，讓其感知盡心工作和盡力工作是完全不同的結果。
對待工作要有心，有心才能盡心。俗話説態度決定一切，作為一名員工，只有從思想上認識到目前的工作是我們必須去面對、必須解決的問題，更是我們上升到新的高度的墊腳石，是我們自我價值實現的必經過程，我們才會盡心去做。其次不管在哪家公司工作，都要把公司看成自己的家，對公司有一種歸屬感，這樣才能夠盡心的去對待每一件小事。
不知不覺中，我們已經從“資本”時代轉到了“知本”時代，這種轉變個人是非常喜歡的，因為資本是有限的，而知本是無限的，而知本顯得更公平。這個時代瞬息萬變，現在的企業不是講千古，而更多的是在講生存，如何生存，如何更好生存是現在企業一直在思考和行動的問題，企業在激烈的市場競爭中生存下去，靠的是我們雙手，靠的是我們迪森人。
我們要生存，要讓我們迪森每個人能在“迪森號”船上乘風破浪，穩步前進，利潤是我們唯一的救命稻草。我們必須明白我們的奮鬥目標，明確每個人身上的責任，堅定我們的行為，讓我們能生存得更好。
還記得進公司學習的時候談到：“我是誰？我從哪裏來？我要到哪裏去？”對這段話我記憶非常深，可以説已經深深地映在了我的腦海，我也經常這樣問我自己。對公司來説，我們的生存底線就是的生命線，怎麼來牢牢把握這生命線？是利潤，這就是我們賴以生存的底線，可是利潤從那裏來，我們是一個服務型的企業，利潤當然是從客户來，所以我們所做的'就得以客户為中心，怎麼做到以客户為中心？我們有那麼多部門，如何去協調工作？如何去整合我們的人、機、物料？只有一個東西，那就是管理，一套有效的、系統化的、制度化的管理。只有搞出這樣一個管理模式，我們才能穩步推進，公司才能健康發展，才能不因為個別因素而出現問題。因此以客户為中心成了我們這個管理活動的底線，公司所有的管理行動必須以這為嚮導。
如何去制定一套標準化的管理制度，這給現在的企業提出了很棘手的問題，這是一個挑戰，非常困難，但我們必須去做，因為沒有人會替我們做。華為這方面做得很好，走在那整個中國管理模式的前面，可以説已經成為了華人企業的一個標杆。現在經常聽到很多企業在談轉型。其實轉型是非常痛苦的，風險非常大，只有到一個公司發展不下去的時候，才可能去接受這最後的一搏。
為什麼會出現這種問題，其實可以看到這類企業曾經也是非常不錯的企業，為什麼會走到這地步，其最主要得原因就是沒有形成體系，往往更多的時候是根據領導者的意識模式發展，如果換領導或者其他什麼變動，公司發展就會產生波動，出現各種各樣不確定因素，簡單的説就是個人崇拜。而不是文化崇敬。一個公司的企業文化就是宗旨，一個好的宗旨，才能指導一個公司順利交接、傳出，而不是掙扎的生存。
好的企業文化，管理模式教給企業人員的是生存技能，而不是技術，企業員工要成為處理公司事物的能手，而不是工具的使用者。為什麼我們幾千年古老的哲學到現在還那麼適用，為什麼我們見到書店裏面的一些管理的暢銷書會過時，其中區別就在一個是方法論，一個是技術論。方法可以隨事物的發展而發展，而技術必將被取代。一條船在大海上航行，突然大方向改變航向必然會翻船，但如果我們不適時調整，我們也不可能到這我們的目的地。所以變才是永遠的不變。我們不要鉅變，但我們要適時改變，我們要順應時代的發展，依時而謀，依勢而動，就像現在人們常説位置選對了豬都會飛。
一個公司的發展，取決於公司的管理，一個成功的管理，取決於人力資源的管理。制度人來定，制度定下來是要人去執行。人是核心。希望我們能迪森能越來越好，加油！
《以奮鬥者為本》這本書，我只完成了一部分的閲讀。然而我已深深的感受到，這不是一本一氣呵成的書，而是華為二十年來摸着石頭過河摸索總結出來的企業管理的經典，需要我們反覆品味和咀嚼。在工作中碰到困難和困惑的時候，回過頭來仔細回味話裏的深意，時常有撥雲見日之感。
我是一個HR初學者，很多事情還處在入門階段。通過學習、以及和老師、同學的交流，讓我認識自己的不足，並明確奮鬥的方向。
我目前不做管理，然而這本書帶我去體會管理的責任和意義。企業的最低綱領是什麼？是活下去，而且是長期的活下去。就像細水長流。圍繞着活下去，而且是更好的、健康的活下去，我們就要去積極尋找活下去的理由和活下去的價值。活下去的基礎即是不斷提升核心競爭力。活下去，看似簡單，實則是最根本最原始的戰略。我們可能經常會説，我們的企業沒有戰略，不知道我們自己企業的戰略是什麼。其實，任何企業的最終目的都是要活下去，只有活下來了，才能談贏利，才能談培訓、薪資、福利等。但培訓、管理等也是為了更好的活下去。就像我所在的企業，目前把戰略定位為安全、質量和效益，而不是貪求高大上，貪求項目多。我們把在手的每一個項目做好，把管理做好，才能讓企業持續發展，才能在未來接更多的項目，而不是一味的.自我膨脹。所以説，這其實是一個"圓",或者説是一個循環。而這個循環只有是良性的，企業才能生存，惡性的循環必將導致導致企業的毀滅。
然而，企業又是一個功利集團，它的一切都是為了實現盈利。這種目標需要具有商業的價值和利益。現在很多公司盲目追求利益最大化，結果紅火一時、一夜暴富，隨後就銷聲匿跡了。我們要明白我們追求的是什麼？倘若大化為目標，但如果我們想要可持續的發展，想要成為世界追求一時的利潤，大可以利潤最級領先的企業，就需要將眼光放的長遠一點，將利潤保持在一個較合理的尺度。正所謂：深淘灘，低作堰，我們要讓上下游的合作伙伴也有合理的利潤，去營造端到端產業鏈的強健。因為，在價值的創造問題上有一個悖論：越是從利己的動機出發，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他的動機出發，反而越使自己活的更好。
我們將利潤控制在合理的尺度，歸根結底是為了我們商業的成功。商業要成功，企業要活下去，企業需要有利潤，那麼利潤從哪裏來？客户。所以我們想要可持續的發展，就是要滿足客户的需求。作為員工，我們也可以想想，我們的客户有哪些？老闆，他發給我們工資，是我們的客户；同事，需要他們協助我們完成工作，也是我們的客户；作為外界的客户就更不用説了。我們可以找到我們的客户，研究他們的需求，給到他們想要的，達到我們自己的成功。切記不可閉門造車。就如，貓以為魚很好吃，很美味，就請她的朋友小狗來吃，可是小狗喜歡吃骨頭啊，他不需要魚啊。所以這個時候，我們應該先明確對方的需求，然後投其所好，而不是自己造出一個自認為很好的東西。以客户的需求為目標，以新的技術手段去實現客户的需求，技術只是一個工具。這也是管理第一、技術第二的一個體現。
談到管理第一，那麼管理的最高境界在哪裏？老子説過："無為而無不為",其實就是無為而治。擺脱對技術的依賴，對資本的依賴，對人才的依賴，人為的制定一些規則，進行引導、制約，使之運行合理，也就做到了管理的自由。
這本書的精髓需要我們細細品味，遠不是我三言兩語就能描述的完的。這只是我一些粗淺的感受，相信在不同的時期再去重新閲讀，會有不同的體會。在未達到一個層次之前，提前掌握這個層次的理念，雖不能完全體會，但可開闊眼界，樹立正確的管理理念，這本身也是一種啟發。正所謂：仰望星空，腳踏實地，朋友們，加油！
1987年成立的華為，在眾多的競爭者中能一枝獨秀，睥睨羣雄，來自於她的核心競爭力，核心競爭力的來自於她的核心價值觀，即“以客户為中心，以奮鬥者為本”。
前一句話解決的是價值觀問題，即價值創造，價值來源於哪裏價值就是現實的獲利潛力和長遠潛在獲利機會的貨幣化表現，來源於管理和技術。然後才是價值的評價和分配，講究的是公正和公平問題;評價價值強調職責結果導向，對於企業要關注銷售、利潤和現金流，對於人才要關注增值，要求貢獻大於成本;第二句話解決的是幹部觀問題，即幹部的選取標準。
華為既注重外部客户，又注重內部客户，但明顯偏向外部客户，用任正非的話説這是我們的衣食父母，這是企業生存的基礎;但同時又兼顧股東利益，這是投資的目的。
“深淘灘，低作堰”，原是李冰父子在修建都江堰水利工程時所採用的`策略，被任正非用於企業的經營管理，企業要不斷地研發，增強核心競爭力;降低費用，減少支出;對於客户來説，任正非不追求企業利潤的最大化，只要求適當地利潤，把利潤讓給客户，讓企業與客户構成良好的供求關係和利益綜合體。“深淘灘，低作堰”對於我們的人生也具很好地指導好處，我們要不斷學習，不斷修正自己，如曾子“吾日三省吾身”，修身養性，厚德載物;同時要低調，本着“三人行，必有我師”的出發點，謙虛謹慎，戒驕戒躁，不僅僅要追求身體上的艱苦奮鬥，還要追求思想上的艱苦奮鬥，提升自己格局。
好乾部要盡心，盡力不是好乾部。華為幹部三要素：佈陣，點兵和陪客户吃飯，佈陣指組織建設和組織行為建設;點兵指幹部選拔、幹部培養和新陳代謝;陪客户吃飯指要緊密瞭解客户需求。聯想總裁柳傳志曾指出管理三要素：搭班子、定調子和帶隊伍。任正非和柳傳志的觀點有異曲同工之妙，組織建設就是要確定方向、節奏，定戰略，解決組織去哪兒的問題;組織行為建設就是搭好班子，解決如何去的問題，所以組織行為建設裏面最重要的一項就是團隊建設;點兵就是隊伍建設，但任正非又比柳傳志更務實，更關注價值創造的源泉，那就是客户需求。
華為文化的精髓：開放、妥協和灰度。開放指要有博大的胸懷，吸收一切完美、實用的東西為我所用;妥協指要有包容之態;灰度指不走極端，到達平衡、和諧的狀態，是一種融合體，不同於“非黑即白”的反向思維，也不同於“白加黑”的並存思維，而是“黑白融合”的和合思維，能夠理解為和諧之勢，和諧的來源叫開放，和諧的過程叫妥協，和諧的結果叫灰度。
華為對不同階層的幹部有不同的評價標準，中基層幹部注重潛力，即職責結果導向，高級幹部注重素質和品德，中高級幹部要講究視野、意志和品格，側重的是方向和戰略;基層要不要注重吃大苦、耐大勞和擔大任，側重於做事和戰術，分工不同，指導思想和具體的工作實踐也就不同。
基層幹部要有飢餓感，時刻持續旺盛的戰鬥力;中層幹部要有危機感，能上能下;高層幹部要有使命感，對所從事的事業有強烈的熱情。這對於我們的實踐工作也具有很好的指導好處，一線市場人員務必時刻警醒，對目標客户有強烈的追逐慾望;中層幹部要承擔承上啟下的任務，做的好則升，做的不好則降;高層幹部則務必時刻以公司文化和核心價值觀為指導，不能偏離方向，持續戰略的正確性。
通讀《以奮鬥者為本》，雖未囫圇吐棗，但真正理解華為文化的價值和精髓尚需時日，華為在實踐中生存，在摸索中發展，我們亦要取其精華為我所用，用於指導我們的工作，促進我們的發展。如“猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡”強調內部選拔的重要性，空降兵雖有潛力，但不必須適用於本企業或部門。幹部務必注意自我反省和批判，這樣才能不斷學習和進步，關於學習，華為注重的是選拔制，而不是培養制，對於幹部來説，學習是自我行為，是主觀行為，是主動地，而不是被動的客觀行為，只有不斷學習，吸取先進的東西，人才能不斷進步，幹部才能不斷提升，才能不斷為公司服務，優秀的人才不斷進步和發展，公司才能持續結業長青，從“必然王國走向自由王國”，企業家的生命是有限的，而企業的生命是無限的，生命延長線的長度取決於幹部或優秀人才的自省、自我批評、自我批判和自我更新的潛力。
學問齋