讀完一本書以後，你心中有什麼感想呢？為此需要認真地寫一寫讀後感了。可是讀後感怎麼寫才合適呢？以下是小編為大家整理的零售的哲學優秀讀後感（精選5篇），僅供參考，希望能夠幫助到大家。
哲學是讓思維更加合理，從而讓我們的生活變得更好的科學。零售中的哲學思想就是關注第一原則，讓顧客覺得滿意，你就擁有了自己的市場。
7—Eleven集中建店，樹立的品牌效應，加深消費者的認知度，從而與信任掛鈎，促進消費意願。而且物流配送效率會大幅度提升，廣告和促銷活動的成本也會更低，效果還會更好。
為了提高顧客的良好感受，711建立自己的食品研發體系，注重與員工的直接溝通，掌握第一手信息，及時調整經營策略。採用假設、執行、驗證的方式緊跟顧客需求，在變化的時代產生不變的`滿意度。
對於普通人來説，我們能體會到的哲學是不懼怕常規，應依據本質確定解決問題的辦法，敢於嘗試並完善方法，在變化的世界裏尋找理性的快樂。
上週三晚上，在北京西三環的新晉商會館，見到一個浙商。這真是一件奇妙的事。當然，更奇妙的是，我這麼一個八卦的人，卻自始至終忘記問一句作為浙商來到晉商會館的感受。直到現在，我還在自責。
浙商看着很年輕，一搭眼也就30歲出頭。但在他多説了三五句話之後，我對我的判斷產生了懷疑。因為早年，他就曾經拿着供銷社的投資去做生意了，從重要機構的出場看，我改變看法是有道理的。他做了好幾檔生意，在互聯網裏也算得上一個“名票”。
在座的還有一位國內零售行業的軟件公司老總。當談到在商品品類以千以萬計的情況下，某個奢侈品的營銷，這位老總説：“這樣的公司沒有零售精神。”
我問：“什麼是零售精神？”
浙商接茬説：“慢悠悠的。”他説，零售精神就是給產品制定一個最便宜的價格，讓每一個產品都成為面向大眾的產品，成為一個高流通量的產品。
我不禁聯想到京東商城。
京東商城的採購來源在業內至今是一個謎。曾經有人説，京東在某些商品品類上甚至到國美和蘇寧採購，然後再拿到網上賣。這種情況下，它賣的不是價格，而是服務。在京東商城的模式裏面，價格在創業初期顯得十分重要，但在後期，反倒不怎麼重要了，重要的`是消費者不願意再大老遠地跑到國美、蘇寧一趟了。
然而，當京東商城做到40億元年銷售額之後，遇到的瓶頸非常明顯。大家説，現在該看劉強東的智慧了，看他怎麼能讓京東做得更大。跟傳統賣場相比，京東的優勢在於電子商務平台，如果把公司做大，就意味着市場覆蓋區域擴大，供貨成本增加，而這就進入到供應鏈競爭的環節。在供應鏈控制的環節，京東沒有任何優勢，無論是外包還是自建，都會遇到巨大的成本問題。在這個領域，它無法跟國美和蘇寧對抗。
瓶頸於是就出現了。
零售商們喜歡講零售的精神，我到現在也沒完全搞懂。大概的意思是，從流通業的大規律看，能像沃爾瑪一樣，把產品賣得最大規模化和最低價格化，就算找到了零售的精神。
20xx年末的金融危機到來之後，東南沿海中小企業受損嚴重，外貿型企業被逼上梁山，開始做內貿。經濟學上講，企業基本上都是在從小變大的過程中死去的，而對東南沿海的很多中小企業來説，在從外向內的過程中大量死去，也算得上2009年一景。原因當然很多，但零售業者們的總結，卻讓我這個成天聽IT理念的人耳目一新。
零售業者們認為，外貿型企業實際上從來就不是一個銷售商，而是生產商。外貿型訂單的特點是買方直接下單，工廠直接上產，交易途徑是點對點的兩方，絕大多數外貿型企業從來沒有進入過流通環節，所以也從來沒有積累起零售的方法論、合作伙伴、管理方法、成本思想等，而市場留給它們的時間又十分緊迫。
從全球來看，這麼多年過去了，網上零售的最佳範本依然是亞馬遜。國內的網上零售企業雲集，現有模式不知道是否觸到了天花板。但更耐人琢磨的是，大家都説中國跟美國不同嘛，不知道能不能重新塑造一個精神，哪怕只是屬於網上零售的。
經營企業和人生成長都是一場長跑，不必也不可貪圖蠅頭小利和歪門邪道，核心技能才是關鍵。一個開創獨特商業模式的企業很有可能無法在長期的競爭中保持領先。在《零售的哲學》中，日本7—11獲得美國7—11的特許經營權，引進其零售理念，最終青出於藍而勝於藍，甚至最終將後者收入囊中，就是典型案例。
人之間的競爭也是如此，具有長跑者的耐力和方法，才能笑到最後，家庭出身、天資聰慧可以是人生長跑中制勝的優勢，但大多數人沒有這個優勢，也不需要羨慕這種優勢，人生漫漫，天賦也只是眾多因素中的一個而已，後天的可習得的技能同樣甚至更加重要。
《零售的哲學》的作者鈴木敏文説：“經營的本質無論在哪個國家都大同小異”，同樣，人的進步也是大同小異。
這種影響甚至決定企業長青和人不斷進步的因素，就像計算機的底層代碼，不論企業的產品是什麼，不論人的職業是什麼，都是最基本的驅動力。
我們可以將這種底層代碼分為兩個方面：方法論和態度
一、方法論：問題意識、避免思維定勢
如何在商業中立於不敗，如何面對這個不確定的世界，關鍵就是用科學的方法論不斷髮現適應變化的策略。所以，不變的是方法，變化的是具體的執行策略。
方法論是一種可以習得的技能，可以將方法論分為兩個方面：問題意識、避免思維定勢。
1、問題意識：發現問題和解決問題
一個類似於“先有雞還是先有蛋”的問題是，“是先有問題，還是先有解決方法”。答案顯而易見，應該是先有問題。只有對於知識和經驗豐富的專家，才能見招拆招，直接解決各種現成的問題。大多數情況下，我們要做的是始終保持發現問題的意識。雖然如此可能讓大腦疲憊，但不帶着問題看世界，我們就難以意識到我們看到、聽到或想到的解決方法。
最簡單的例子，鈴木敏文創辦日本7—11零售店之前，一直在不斷思考如何解決目前零售店被大型超市衝擊導致經營困難的現狀，思考卻總是沒有好的解決辦法，等去了美國，無意中就發現了美國7—11（美國南方公司），就立刻找到了問題的答案。這就是典型的“發現問題和解決問題的循環”，問題有大有小，套路卻大多一樣。
7—11的壯大過程，也是不斷髮現問題和尋找解決方法的過程：如何提高物流效率，如何優化商品的擺放和採購效率，如何應對老齡化的顧客需求，如何應對網絡時代的衝擊，如何解決顧客的.取款需求，等等。
更科學和規範的問題解決方法，是《零售的哲學》一書中所説的“假設—執行—驗證”過程，與《麥肯錫原理》的“大膽假設，小心求證”異曲同工，這是商業上驗證商業判斷的方法，也是科研方法。
2、避免思維定勢
常識，既可以幫助我們快速決策，也可以成為思考的羈絆。所以知道何以依賴常識而何時擺脱常識，就是一種無比重要的人生智慧。
思維、判斷都依賴於一定的前提，這就是我們的框架，能夠跳出框架以避免思維定勢（think outside the box）就會獲得一種創造力，看到別人看不到的解決方法。
從這個角度講，鈴木敏文毫無零售經驗，反而成為他的一個優點，可以讓他擺脱思維定勢去思考問題的解決辦法。
避免被“行業規矩”所束縛的方法之一，就是擴展自己的目標，7—11的目標，是致力於”提供便利“和成為人們的”基礎生活設施“，所以才能夠做別人不敢做，不想做的事情。
為顧客提供生活必需品，現金也是一種產品，於是就有了創辦了銀行開設ATM機的打算；顧客到政府部門繳納水電煤氣費用太麻煩，於是就代繳水電煤氣費用；老齡化社會有越來越多的人行動不便，於是就提供送貨服務，等等，都是打破常規，拓展業務，但是又始終與核心業務緊密相聯。
二、態度：積極主動
”積極主動的態度“是一種更底層的方法論。沒有積極主動，根本談不上技能習得，談不上時刻保持問題意識，談不上時刻想要跳出思維定勢。
1、企業積極主動的面對競爭
雖然《從0到1》認為壟斷才是企業的終極目標，但這是大多數企業的夢想而已，商場上的競爭不可避免。而且企業也應該積極的看到競爭的價值：競爭對手的存在，是企業進步的動力。
中小零售店所抱怨的對象，並不是導致自己衰落的罪魁禍首，他們沒有返躬自身，或者被自己的思維框架所侷限，發現不了問題的真正關鍵所在。
個人也如此，懶惰是人之本性。追求內心的積極上進，總是不如有一個外在的競爭對手來得實在。
2、個人積極主動的工作態度
鈴木敏文説“無論發生什麼都要認真對待，這就是工作的真諦”。“當事業發展受阻時，怨天尤人是最輕鬆便捷的方法。但是輕鬆的背後即是停滯不前。只有正視自身的弱點，努力做出改善，並不斷地向新目標發起挑戰，才能腳踏實地地前進，得到穩步的成長。”
人的成長和企業的成長有類似之處，都遵循“貫徹基本原則，靈活應對變化”，也就是以不變應萬變，基本原則就是上面所説的企業和個人的底層代碼，這也是我們應對變化的商業環境和成長環境的技能。
對於企業來説，顧客需求永遠在變化，所以產品種類及服務內容隨着時代而變化，核心都是為客户提供便利，提供價值。日本7—11不斷的滿足顧客的需求，反觀其“教師”，美國的南方公司沒有應對美國社會產業結構的變遷，故步自封，同時多元化擴張失敗形成虧損，以至於走到了被收購的地步。
對於個人而言，新知識層出不窮，需要不斷學習，快速學習，否則就成為了時代的棄兒。
1、之前覺得西方人寫人文社科類的書經常囉裏囉嗦，很多書只需要看前面一兩章就已經能把全書的核心觀點和邏輯推理過程還原出來了，以至於後面的內容看完之後幾乎不產生增量收益；而看完這本書之後又覺得和日本人相比西方人還算不錯的，日本人寫的書不但囉嗦，而且只看前幾章還真沒法還原出核心觀點及其推導過程。
2、作者總結的諸多結論中幾乎沒有任何一項是通過成體系的數據來論證的，更多的只是列舉一些數據來進行説明。因此總讓人覺得“他説的好像都是對的，然而我仍然不知道7—Eleven是如何在與其它便利店的競爭中勝出的”。可能這就是所謂的“由於後見之明而產生的`對以往之事的虛幻的確定感”。
3、有的觀點還是令人映像深刻的，比如從“又近又方便”的表面需求出發去推導其背後真實的用户需求的過程，比如“假設、實踐、驗證”的方法體系，這些與我們做產品的核心思想是一致的。
4、有的策略看上去很厲害，但在實際應用中卻需要考慮具體應用場景。比如“先在某一個地區構建密集的門店網絡，然後再進入下一個地區”的優勢擴店原則，對於便利店這種品牌效應不明顯、低客單價、輕決策、高頻交易的行業是適用的，但對其它行業則未必。再比如密集配送策略對整體效率的提升和成本的降低，應該是建立在門店密度、物流成本、人力成本等一系列因素的某個平衡點之上的，某些因素的變化很可能導致這一策略的失效。
5、總之，作者全書列舉了7—Eleven做對的諸多事情，從中總結出了不少策略，但並沒有解釋清楚這些策略的必要性、貢獻度大小及其之間的關係如何，也沒有為讀者自己去想明白這些問題提供足夠的數據和依據。
閲讀完這本書，腦海裏第一個冒出來的關鍵詞就是創新。即使不看這本書，提起7—11一定是能夠想到它的創新性。創新性是個從頭開始就伴隨7—11的關鍵詞。7—11是整個日本第一個便利店，開創了共同配送和小額配送的先例，第一次讓銀行進入了便利店，以及開始提供代繳水電費等服務。
從7—11的例子可以看出，人不是一定要有特殊的才能才可以在競爭市場中脱穎而出，而是捕捉客户需求的變化，認為公司經營的關鍵點在於從變化預測未來，環環相扣的'思索應對變化的方法，如此循環往復才會萌發新的商機，從變化中讀懂“未來”，建立“假設”然後“執行”，再對結果進行“驗證“，這一過程有助於優化工作模式。也就是説意識到問題和能夠分析問題和解決問題的能力更為重要。
以書裏的例子來看：物流體制的改革，作者先是分析了對於顧客來説所有的牛奶都屬於同類產品，不同的公司來送會效率十分低下，以及每天的牛奶所需量並不需要一整輛車來裝這三個事實。隨後通過協商將各個產商的產品混合裝在一輛送貨車裏，集中原本相對分散的配送路線。
學問齋