決定一個企業是不是能持續發展，就看領導者能不能創立一個制度，留下一個思想，誰有本事創立一種機制就會繼往開來，決勝千里。想知道怎樣去做好一個領導者嗎?本站小編為大家整理一些關於成功領導者案例，讓大家從中學習如何做好一個領導者!
成功領導者案例1：
李萍春風得意，她剛被提升為主管地區部的副總經理，這得力於她在公司裏任客户服務部門經理時的工作表現。李萍心裏仔細回顧了自己在那裏幹了些什麼才獲得如此成就。以下是她可以回憶起來的:她曾頒佈這樣一個政策:
對客户的服務比提供一般性方便應該更優先考慮，我們必須體現出工作效率，而又不使客户感到不便。因此，李萍為自己的職工們作過一份備忘錄:在與公司的客户們打交道中，應該遵循以下程序:1)向客户作自我介紹，並説明自己的職責。2)仔細聽取客户的要求，收集有關信息。3)如果你當即有了解決辦法，就立刻告訴客户;如果沒有，就對客户説，三天之內你會搞出一個解決問題的辦法。4)如有必要的話，收集有關信息，提供一份準確的答覆。5)三天之內給客户回電，並告訴他你的答覆。即使你沒有弄到必需的信息，三天之內也一定要回電。6)假如客户對你的答覆不甚滿意，你也可以把客户交給我來處理。(注意:無論你幹什麼，也別與客户爭執起來)7)與客户接洽之後，在你的每日記錄中寫下自己是如何處理的。(注意:由於這個程序比以前更耗時，我設下了一個新目標，每星期接待350位客户，而不是以前的400位客户。另一個目標是，每接待500位客户，來向我投訴的客户不得超過1人。)
每到週末，李萍查看每個職員的每日記錄:(1)確認一下在三天之內是否給客户回了電話;(2)瞭解一下接待客户的目標是否完成。她還保留了自己的一份宗卷，記下職工們上交的客户要求，以及她和其他辦公室人員收到的客户對服務有何意見。
成功領導者案例2：
在成功扮演“救火隊長”——柳傳志，將聯想集團從“懸崖邊上”拉了回來，並將聯想集團帶到了一個新的高峯之後，柳傳志再次卸任聯想集團董事局主席一職，聯想集團真正進入“後柳傳志時代”。
作為中國IT界乃至中國企業界的教父級人物，柳傳志以20萬元起家，歷經波折，將聯想集團打造成全球第二大PC廠商。更為讓人稱道的是，在改革開放後第一代創業者中，眾多一度聲名顯赫的企業家，到如今都已雨打浮萍風吹去，柳傳志卻能憑藉自己的勇氣和智慧，屹立潮頭，老而彌堅。其探索出的“搭班子、定戰略和帶隊伍”的管理理念，被很多企業家擁為圭臬。
從聯想集團卸任後，67歲的柳傳志並沒有退休，而是要下一盤更大的棋局，那就是將聯想控股打造成一家基業長青的偉大公司。
輝煌業績帶領聯想集團闖“三關”
在聯想集團的發展過程中，有三大關口都曾經將聯想集團逼入絕境，但在柳傳志的帶領和全體聯想集團人員的努力下，都化險為夷，並在每經歷一次磨難後，聯想集團變得更為強大。
第一關是上世紀90年代初，中國PC行業對外開放，IBM、康柏等PC巨頭長驅直入，當時中國的企業毫無還手之力，用柳傳志的話説，“聯想和IBM、康柏相比，就像舢板之於巨輪”。為了應對這一挑戰，柳傳志大膽啟用年僅29歲的楊元慶出任聯想微機事業部總經理。楊元慶一戰成名，將聯想的市場份額從不到2%，發展到佔中國市場的27%，穩居中國乃至亞太區的第一位。“柳楊配”初步成型。
第二關是直面DELL的直銷模式挑戰。DELL以直銷模式起家，所向披靡。從上世紀90年代後期，DELL開始大力拓展中國市場，聯想市場份額受到衝擊開始下跌。幾乎所有的人都認為聯想遇到了剋星。鈕偉彤——實戰派公文寫作專家 1. 專業背景：首都師範大學漢語言文字學碩士
2. 工作背景：20xx年以上行政公文寫作及高等文祕教學經歷。曾在北京高等祕書學院、中國民航管理幹部學院擔任高級講師。並連續多年獲得兩家學院優秀講師稱號。廣受企業及學員歡迎。然而，“柳楊配”見招拆招，在中國市場和DELL展開了持續三年的激烈競爭，最終戰勝戴爾。
聯想所遭遇的第三次挑戰，則是併購IBMPC業務。聯想請來國際CEO，楊元慶擔任董事長。然而，企業文化的不同讓兩者的磨合成為一道繞不過去的門檻，加上遇到百年一遇的金融危機，導致聯想集團鉅虧，“到了懸崖邊上”。聯想併購IBMPC業務也因此受到了眾多業內人士的詬病。在此危急時刻，65歲的柳傳志20xx年復出救火，將聯想拉出低谷，並迎來高速發展期。
20xx年前，柳傳志以20萬元起家，1989年成立聯想集團。如今，聯想集團已經成為全球第二大PC企業。
作為一個理想主義者，柳傳志的目標，是將聯想打造成一家基業長青的百年老店。而要實現這一目標，如何實現交接班就成為關鍵所在。柳傳志此次功成身退，將聯想集團的權杖交給楊元慶，被視為真正實現了聯想集團掌門人的新老接班。
一直以來，柳傳志都把培養接班人作為企業領導者最重要的使命。早在上世紀90年代，柳傳志就為聯想集團培養了楊元慶和郭為兩個接班人。為了防止“一山難容二虎”，柳傳志苦心安排，將聯想集團一分為二，楊元慶負責PC業務(即後來的聯想集團)，郭為負責渠道業務(即後來的神州數碼)，為兩位帥才分別找到了自己的歸屬。很多人私下議論：一山不容二虎，柳傳志精明且大膽的用人之道，非大智難為。聯想控股成立後，柳傳志物色出聯想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡等年輕人，來各負責一塊相對獨立的業務。前不久，有着聯想少帥之稱的陳紹鵬，又被柳傳志安排到聯想控股負責農業項目，龐大的聯想系初步成型。
成功領導者案例3：
看過一本書，整篇都是介紹我們的敬愛的革命先驅，偉大的共產黨領導者毛澤東，具體的書名我已記不清。但印象最深的是開篇就介紹毛紹毛澤東同志的故居還有其周圍的環境，然後突然峯迴路轉轉入風水問題，説毛澤東同志的故居還有祖墳的風水是如何的好好云云。我很奇怪出書者是懷着怎麼樣的心態來寫我們偉大領袖毛澤東的，他是覺得主要是澤東同志的風水好才決定他的成功之路，還是更重要的在於他通過本身的努力奮鬥還有他的堅強意志才使得自己走上光明的偉大新中國的開創之路?我真的是懷疑出書者的心態，開篇就説風水，實在是會讓人覺得在出書者的眼裏風水的重要性了，即命運之説的重要。我敢肯定的説，若這個作者寫蔣介石的話，他也一定會説蔣介石的命運是如何如何的好，然後突然來個大麴折，説什麼介石同志的祖墳附近有一棵蒼勁之鬆在壓着他的氣勢如此之類的云云。成功的，他就説那人命運是如何的好，而若失敗的，他就説你命運不好了，什麼話都由得他説了去，而在觀眾看來，他説的似乎也確實挺對的。但若你退回一步去想的話，你就會發現，他其實完全是在馬後炮，完全是在結果出來後，他在羅羅嗦嗦説原因。我並不是説他這樣説有什麼不好，而是我覺得他應該更看重一個人的奮鬥歷程。外因雖然重要，但內因才是更重要的，如果沒有毛澤東同志的堅苦卓絕的奮發圖強，僅是他的風水好(我這邊説風水，是因為更多人願意把命運看作是一種結果)，他能成功嗎?他能還會是毛澤東嗎?而若毛澤東沒有成功的話，你作者還會説他的風水是怎麼怎麼的好嗎?你作者還不是看到毛澤東是偉大的人物，你才這樣做的麼?請你不要欺騙自己的內心，其實你心裏也知道的，對嗎?
曾經在某本雜誌上看到，有位外國人很聰明。他開的公司是專門幫助別人預測彩票的。公司剛開的時候，生意還紅火，畢竟很多人都夢想能夠有朝一日能夠彩票中獎成為百萬富翁，有這樣的預測機構為他們服務，他們會覺得自己成功的概率在增加，於是那位外國仁兄的生意自然興隆。可是，過了一段時間之後，生意突然冷淡了起來，因為很多人通過這位仁兄的預測並沒能讓他們中獎，這些顧客有了種受騙的感覺，於是不再光顧。看到經營如此慘淡，這位聰明的外國仁兄想了想問題所在，遂作了個決定，公司針對的顧客羣主要就是那些通過公司預測而中獎的那些人，因為他知道，他隨便的一個預測，要麼是正確，要麼是錯誤，機率都是均等半半的，所以他只要這樣有針對性的經營，他的公司這樣能夠經營下去，而且還有那些慕名而來的顧客。後來，自然不想而知，聰明的外國仁兄，他的公司順利經營下去，而且錢越賺越多。
我不知道你看了以上的故事會作何而想?而我怎麼老覺得我們中國的算命先生比那位外國仁兄更是聰明，不僅是因為我們中國的算命行業有着悠久的歷史，更是因為現在素質如此之高的社會，算命行業還依然如此風行，可見得我們中國算命先生的厲害了。但我還是想問問的是，諸位觀眾是否是否有覺得那位外國仁兄的思想和我們中國算命先生在某些方面有着極其相似之處?在我覺得，他們都是非常相似的，要麼是正確，要麼是錯誤，機會均衡，且等得結果出來之後便來個馬後炮將軍，這一招果然厲害，難怪會有如此多人相信命運之説了。
而至於緣分之説，我想應該可以不必多提，你若用相對論的觀點來看的話，你就會覺得命運與緣分之説幾乎是可以等同的。在你結交朋友或在愛情方面成功的時候，你説你們很有緣分，倘若失敗則常歎一聲：“我們有緣無分”，完全也是一種等結果出來，你再説原因，也還不是馬後炮將軍麼?簡直是必死無疑。
我不管是命運還是緣分再或者其他，我都會更多地認為你是在馬後炮。環境雖然重要，但努力向上，堅持不懈才是更為重要!我相信，只要你堅持不懈地努力着，只要你思想健康，身體健康(其實，有時健康也只是一種模糊概念，不必太為區分)，我相信你的明天一定會更加美好!請相信自己，請相信天道酬勤，請相信我們尊敬的魯迅先生的一句名言：希望是本無所謂有無所謂無的，這正如地上的路，走的人多了也便成了路。
成功領導者案例4：
凱申計算機公司和上海張江高科技園區的許多高科技公司一樣，以超常規的速度發展，但也面臨着來自北京中關村高科技園區、廣東深圳地區等大公司的激烈競爭。凱申公司剛開張時，高層管理人員穿着T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什麼區別。然而公司財務上出現了困境，局面開始有了大改變。原先那個自由派風格的董事：長雖然留任，但公司聘任了一位新的總經理李偉良。李偉良來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統，與凱申公司過去的風格相差甚遠。公司管理人員對他的態度是：看看這傢伙能呆多久?看來衝突、矛盾是不可避免的了。
第一次公司內部危機發生在新任總經理首次召開高層管理會議時，會議定於上午8點半開始，可有一個人9點鐘才跌跌撞撞地進來。西裝革履的李偉良眼睛蹬着那個遲到的人對大家説：“我再説一次，本公司所有的日常公事要準時開始，你們中間誰做不到，今天下午5點之前向我遞交辭職報告。你們應該忘掉過去的那一套，從今以後，就是我和你們一起幹了。”到下午5點，10名高層管理人員只有2名辭職。
此後1個月裏，公司發生了”一些重大變化。李偉良頒佈了幾項指令性政策，使已有的工作程序做了較大的改變。一開始，他三番五次地告誡公司副總經理張忠，一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設計、生產和銷售等部門之間缺乏合作。在這些面臨着挑戰的關鍵領域，凱申公司一直沒能形成統一的戰略。
李偉艮還命令全面複審公司的福利待遇制度並做修改，隨後將全體高層管理人員的工資削減15%，這引起公司一些高層管理人員向他提出辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這裏的一切，但我不想馬上走，開發計算機對我來説太有挑戰性了。”生產部經理也是個不滿總經理做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能説我《艮喜歡總經理，不過至少他給我那個部門設立的目標能夠達到。當我們圓滿完成任務時，李偉良是第一個感謝和表揚我們幹得棒的人。”
事態發展的另一方面是，採購部經理牢騷滿腹。他説：“李偉良要求我把今年原料成本削減15%，他還以年終獎引誘我，説假如我能做到的話就給我豐厚的年終獎。但幹這個活簡直就不可能，從現在起，我另找出路。”
但李偉良對銷售部的態度卻令人不解。蔣華是負責銷售的副經理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天都到總經理的辦公室去抱怨和指責其他部門。李偉良採取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。過了不多久，蔣華開始更多地跑基層而不是總經理的辦公室了。
隨着時間的流逝，凱申公司在李偉良的領導下恢復了元氣。公司管理人員普遍承認李偉良對計算機領域瞭如指掌，對各項業務的決策無懈可擊。李偉良也漸漸地放鬆了控制，開始讓設計和研究部門更放手地去幹事。然而，對生產和採購部門，他仍然勒緊韁繩。凱申公司內再也聽不到關於李偉良去留的流言蜚語了;人們對他形成了這樣的評價：李偉良不是那種對這裏情況很瞭解的人，但他確實領我們上了軌道。
成功領導者案例5：
20xx年度美國最熱的系列劇《飛黃騰達》被稱為“辦公室一族必備的生存技巧教材”，我曾屢屢向其偷師。
故事的第一主人公是位極其成功的商業大亨，他為準學徒們規定了一系列的命題，將他們分為兩組進行競賽，並在競爭過程中逐一淘汰失敗者，從而選出最後的接班人。
每一輪競賽後，失敗一方的領隊便要選出兩個應該承擔過失者與自己一同進入大班室，由大亨為首的智囊團決定誰是這一輪的淘汰者。
比賽進行到第五輪時，題目是“買進賣出”：比賽雙方各自利用手中的種子基金選購商品，然後售出，這一天的收支差距便是唯一的勝負準則。
美麗的克麗絲汀是這一輪失敗方的領隊，她在比賽過程中犯了一系列的錯誤，從而出現了80元美金不翼而飛卻不能説明丟在何時何處的尷尬境況。
在過失檢討會上，幾乎所有隊員都將矛頭指向了克麗絲汀，認為她是最該被淘汰的人。但是按照遊戲規則，她仍然必須選出兩個與自己一起承擔過失者，並和她們同時面臨智囊團的最後問詢。她選擇了丟失80美元的財務主管和另一個不停在抱怨的多嘴女人。
她們一起坐在了大班桌前。換言之，她們同時面臨了被開除的威脅。這是最後的審訊。財務主管拒不承認自己該為丟錢負責，她説這全是領隊的錯，因為她當時並沒有提出要查賬;多嘴女人更是不遺餘力地攻擊自己的隊長，説她做錯了每一個決定，全然無視自己的意見;而克麗絲汀呢，她一直在沉默，用沉默承擔了隊友們激烈而尖鋭的指責。
大亨很遺憾地對智囊團的同仁説：“多麼可惜，此前的比賽中，克麗絲汀一直是個當之無愧的明星，非常出色。她是個很好的戰士。但不是好的領導人。但她很有潛質，很好的潛質。”
比賽過程中，我也一直認為這輪的淘汰者應該是克麗絲汀，因為她在領導決策上的確犯了很多錯誤。但到她們進入大班室的一刻，我卻改變了看法，認為她應該留下：因為她如此沉默而坦然地承認了自己的錯誤。毫不推諉，絕無爭辯。而我認為，這是一個領導者應有的風度與德行。
然而結果是多麼令我意外。大亨做出了最後的結案陳詞：“克麗絲汀，我很驚訝於整個過程中，你沒有對自己做出任何辯解。我看到她們倆一直在為自己的生活戰鬥，不懈地戰鬥。我卻沒有看到你的鬥志。你一下子失去了鬥志，你不反擊，根本沒有為自己辯護過一句。你放棄了為自己爭辯的權利，你放棄了堅持己見，因此，我們也只有放棄你。你被解僱了。”
我和克麗絲汀一起呆住了。
不反擊就等於放棄，這是我從未考慮過的角度。原來，人固然應該看清楚自己的對錯得失，但，更應該懂得保護自己，堅守陣地。否則，就只有輸!
學問齋