名人創業勵志故事

如今，很多人選擇創業的道路。創業並不容易，需要很多因素，勵志努力是最重要的。看看一些創業成功的名人的勵志故事，或許能夠鼓舞你哦。下面就是本站小編給大家整理的名人創業勵志故事，希望大家喜歡。

名人創業勵志故事篇1：黃愷 三國殺“殺”進福布斯

黃愷的低調早有耳聞。但當這個來去匆匆的高瘦男孩，端着紙杯子出現在記者面前時，還是讓人覺得意外：一件紫色的橫條毛衣(如果留心注意，他曾幾次穿着這件衣服出鏡接受採訪)，隨意裹在身上的寬大棉服、運動鞋、凌亂的髮型……如果在街上遇到，一定以為他是中關村某公司做IT的。誰能想到，這個表面上毫不起眼的年輕人就是三國殺的創始人，如今，他更是登上了《福布斯》中文版三十歲以下創業者的榜單。

提起自己這次上榜，黃愷顯得十分平靜：“我的宣傳通知我，我要被選進《福布斯》榜單了，也沒人徵求我的意見，反正我覺得周圍也沒人看這個。”

採訪中，他時而自信，談到“遊戲是一門藝術嗎”，他篤定地説，“當然是，遊戲太是藝術了，和創業家比，我更承認我自己是藝術家”。時而感性，“我最近看《源代碼》，在電影院裏哭得稀里嘩啦的”。時而和記者辯論起“達芬奇是個感性的人還是理性的人。”但更多的，是他在採訪過程中幾乎一直保持着的“雲淡風輕，處變不驚”的狀態。

每個問題，他都會思忖良久後慢慢作答。他會在回答一個問題時突然思維跳躍，然後又不留痕跡地繞回主題。只有在談起他面前桌上擺滿的桌遊產品時，他才略顯激動，語速加快。

然而這樣一個不善言辭的人，卻總能化百鍊鋼為繞指柔。面對不想回答的問題，他會巧妙地繞開、推回並反問記者;問到創業初期的艱難，他會問宣傳：“哎，我不記得了哎，你説，我有過什麼艱難啊?”當記者讓他用一個詞評判自己，他會説：“我很少評判自己，你看見我是什麼樣，我就是什麼樣。”最後拗不過，只得説，“如果非要貼一個標籤的話，我覺得低調可以算一個吧”。

的確，低調如他。就像幾乎沒有人不知道三國殺，但卻很少有人知道它背後的黃愷一樣。

“他們不讓我玩電子遊戲，那我只好自己做遊戲玩。”

如果説“天分”這個概念真實存在的話，黃愷一定是有桌遊天分的。10歲，在大多數男孩子還在外面灰頭土臉瘋跑瘋玩兒的時候，黃愷已經開始自己做遊戲了。因為父母是最早的一批知識分子，所以對黃愷管教很嚴不讓他玩電子遊戲，甚至把他的漫畫都封起來禁止他看。在硬件條件不足的情況下，黃愷自己做了很多桌面遊戲。他在紙上畫地圖、畫小人，在地圖上打仗。這個遊戲被他周圍幾個比較鐵的哥們兒從國小一直玩到國中。

上了高中，熱愛遊戲的黃愷就給自己定了個小計劃：以後一定要考個和遊戲相關的專業。但那時國內還沒有遊戲專業。直到大學聯考時，他發現了傳媒大學新出的遊戲專業。“就好像被提醒了一樣，那個專業好像遠遠地告訴我，這就是我想要的，很宿命的感覺。”

“三國殺有很多優勢是殺人遊戲沒有的。”

如願上了自己從小就喜歡的專業，黃愷開始尋求更廣闊的桌遊領域。在網上，他了解到了國外桌遊的發展，於是主動尋找國內桌遊的門路。“但在國外桌遊發展的幾十年期間，國內是一點都沒有發展的。”陰差陽錯間，黃愷在大二的時候去了西直門的一家桌遊吧，“那有可能是全國最早的桌遊吧了”。在桌遊吧裏，一小撮人玩着國外的桌面遊戲，這個場景讓黃愷感觸頗多。“我當時在想，有沒有一款桌遊的題材和概念是可以讓中國人方便接受的，不會像國外桌遊那樣難以領會。”

20xx年時，殺人遊戲在國內開始流行起來，但到20xx年以後，逐漸開始沒落。黃愷看着殺人遊戲從輝煌到衰敗，看着很多“殺人”吧經營不下去，一家家關門，感觸良多。“我當時覺得這個遊戲不那麼耐玩，也有很多侷限性。接觸了很多國外桌遊後，我想設計一款可以改變殺人遊戲的侷限性，又可以融合本國特色的桌遊。”

然而“三國”的題材也不是黃愷一開始就確立的。他之前想過很多題材，甚至想把大學同學、老師、教導主任都作為角色編到遊戲裏。“但最後放棄了這個想法。類似的想法蹦出了一個又一個，隨着想法深入後又不斷被否決。就連想到三國的題材後，也經歷了漫長的設計過程。”

“三國殺淘寶店的最佳客户就是杜斌。”

一開始把自己做的三國殺放到網上去賣，黃愷只是想賺點零用錢而已。“最開始的兩個月只賣出去一兩套，但是第二個季度就能達到十幾、二十套。那段時間的發展速度是比較驚人的。”

黃愷實話實説，這樣的好銷量一開始是沒想到的。但他有一種直覺一定還有很多像他一樣喜歡桌遊的人會接觸到並喜歡上他的產品。

的確，黃愷做的手工三國殺在淘寶經歷了一段時間的積累，玩的人越來越多，清華、北大、廣院的客户紛紛反饋，説非常喜歡這個遊戲。

最典型的例子，就是現在遊卡桌遊的CEO杜斌了。

杜斌當時在清華讀博，因為一個瑞典朋友，也接觸到了桌遊。為了瞭解國內的桌遊情況，他隨手在淘寶搜了一下，結果搜到了黃愷的三國殺。而後杜斌和黃愷一拍即合，成立了桌遊創意公司。

本着對淘寶累積銷量的反饋，黃愷清楚地認識到，在現有環境下做桌遊創意，前景還是不錯的。“反正投入的也不多，就算是小小的冒險，也不會賠掉太多，還有很多後路可以走的。”於是在租住的小房子裏，黃愷、杜斌和相熟的三四個同學組建了“遊卡桌遊工作室”。

“每當產品做出來時，就覺得當初的爭論其實沒那麼重要。”

提起最開始創立工作室的日子，黃愷回憶起來都是滿臉的笑：“那個時候最歡樂的就是，大家每天混在一起，出了遊戲測試，就都湊在一個小屋裏玩兒。包括給我們做衞生的阿姨，那時候也玩得很不錯，現在已經是我們公司管庫房的資深員工了。”

一直到20xx年夏天，加入工作室的人越來越多，杜斌和黃愷終於決定成立公司。但人多的地方就有江湖，黃愷和他的公司成員們經常因為概念或者意見不同引發爭執。“因為桌遊這個事物太新了，大家都沒有什麼有説服力的觀點，所以就從討論，到針鋒相對，最後演變成脣槍舌戰，甚至會鬧一些情緒。但是最後肯定會做一些讓步，多半是我讓步。”黃愷説完大笑。“因為我有我的理念嘛，我會在一些非常細微的細節上較真，比如我之前接觸國外桌遊比較多，國外都是順時針進行，但大家都覺得可能逆時針操作起來會更方便一些……就是這些小細節，我們都會為自己心目中完美的想法去爭論。”説完後，黃愷頓了一頓，補充道：“都是為了遊戲。”

“躺在牀上大腦供血量多一些。”

身為遊卡桌遊的創意總監，黃愷的大部分工作是設計好玩的遊戲。最近，他也遇到了壓力。“我們在做的事情是國內沒有人做的，就算在國外，這種以一個公司的形式研發桌面遊戲的模式也是非常少見的。”因為客觀原因，黃愷經常要在遊戲的產品質量和出品時間之間做權衡，做妥協。“肯定是要有一些取捨的，如果我因為一些事情較真，肯定會影響產品的運作週期。”提起這些不得已的情況，黃愷滿臉無奈。

“我習慣於把很多問題自己憋着想，很少和別人討論，可能我老覺得這個問題我自己一個人能搞定。”提起自己事業的坎坷，黃愷不得不老實承認自己的處事方法，“如果自己實在想不出來，要麼放棄，要麼找另外一條路，但就是很少拿出來和別人説。”

“那你靈感枯竭的時候怎麼辦?”記者問。“我最喜歡的方式就是躺在牀上閉着眼睛慢慢想，因為躺在牀上大腦供血量比較多一點。”説完黃愷又忍不住笑起來。

“其實桌遊最主要的標準就是能玩。”

現在，黃愷手下帶領着四五個設計師，在開發新桌遊的道路上奔波。現在市面上的桌遊產品黃愷也會關注，但是“一些原創的桌遊時間都還不夠長，都是這幾年剛剛做出來的，需要市場和時間的考驗，還有很多都有點急功近利了。一款遊戲，如果只是為了一個比較古怪的題材，而忽視了遊戲內涵、美術、產品包裝，這樣的遊戲是不行的。但是也有一批比較優秀的作品，比如《風聲》，我自己就很喜歡。”説到桌遊產業，黃愷侃侃而談。

“衡量一款桌遊，最基本的標準就是要公平。”黃愷的公司有一套衡量遊戲的標準，每出一款遊戲，他們就要按照標準嚴格打分。“分數比例最高的是包裝和產品美術設計，因為這些都是非常直觀的東西，能讓玩家一眼就喜歡。還有很大一部分是來自於遊戲的平衡性和公平性，這也是讓玩家持續玩遊戲的根源。剩下的比例都不太大。”

“但是每款遊戲都有自己的飽和度，三國殺、網遊都是這樣。”談到今後桌遊的發展趨勢，黃愷有自己的擔憂，“而且桌遊這個圈子現在很小，除了三國殺，其他遊戲的流行程度都不太大。”黃愷説，自己要在三國殺的品牌上，建立更多的遊戲，讓三國殺成為桌遊的橋樑：“我要利用羣聚效應，讓不玩桌遊的人通過三國殺接觸桌遊，再讓已經接觸桌遊的人多玩一些不同類型的遊戲，試着做到讓大家不會對某個遊戲產生厭煩吧。”

名人創業勵志故事篇2：劉巖 會打架的才會創業

劉巖，六間房創始人，最早玩視頻的創業家之一，視頻直播領域的老炮。20xx年3月，六間房作價26.02億元將100%的股權賣給國內上市公司宋城。他曾在20xx年的全球金融危機中，因為融資不順，負債累累。但他20xx年成功轉型視頻直播模式，迅速成為業內最賺錢的視頻直播平台。

十年之後，劉巖坐在自己的辦公室裏，回憶起自己視頻網站、秀場、直播的創業，用“野蠻者的遊戲”來形容這些經歷。他創立的六間房從最早的包括優酷在內的視頻網站的領導者，到金融危機瀕臨倒閉，被迫轉型秀場，推出石榴直播，26億鉅額“出售”，再到現在每月數億的營收。十年的經歷，就是一部中國互聯網視頻流媒體興衰起伏的最好寫照。

未來做網紅比開網店容易

北大畢業後，劉巖進了投行，他和當時的老闆馮波(現任聯創策源創始合夥人)，把亞信和新浪做上了市。這期間曾有個叫戴維的美國人過來實習，給他們做助理，再後來他去了一家南非公司(MIH)做投資，投了一家中國的互聯網公司，名字叫騰訊。

摸爬滾打一圈後，20xx年開始做六間房，對標YouTube，他感覺“視頻要火”。靠着《一個“饅頭”引發的血案》等短視頻，一度成了中國最大的視頻分享網站。很快這個領域就成了資本扎堆的行業，優酷、土豆、酷六等競爭對手你追我趕。那時的中國互聯網，都是學習美國好榜樣。拿錢、燒錢、再拿錢、燒出更大的規模，直到熬死其它對手，成為“中國版的XXX”。即使到現在，這種互聯網創業的模式也變化不大，只是提到美國的次數越來越少了。

一切看起來都是這麼美好和順其自然，直到20xx年，金融危機來了。在優酷融完一大筆錢後，劉巖剛準備開始公司下一輪融資，砰!大門關上了，一切毫無預兆。他唯一能做的，就是目送着那些曾經和他不分伯仲的同行們越走越遠，自己帶着團隊在突圍中尋求出路。

賬面上剩下了200萬美金，但最多時一個月帶寬花費就要400萬美金。不可避免的裁員，裁撤業務，從250人到60人，剩下的人薪水減半，沒有三險一金，黑暗中等待黎明。為了熬過去，他不得不要求他的夥伴們，既要節省帶寬，同時又不能損失流量，不然廣告就沒法低成本變現，“做不到!”面對技術人員的回覆，劉巖大發雷霆，“操，必須做到，沒有為什麼。”後來，真的做到了，六間房首創了很多國內視頻網站的緩存技術，當時負責相關技術的同事剛走回座位，就暈倒了。“不瘋魔，不成活。”後來劉巖一度想把這句話寫到辦公室最粗的一根柱子上。

最困難的時期，公司欠着服務商數百萬美金的費用，討債的人就像過江之鯽穿梭不息。有朋友建議他帶着賬面上的錢躲躲。但他還是每天出現在辦公室，任何人都可以找到他，從不關機。要錢，沒有，但隨叫隨到，承諾一定還錢，後來他做到了，還清了每一分錢。當時六間房最大的債主、CDN服務提供商、後來在美國上市的藍汛COO許四清，對劉巖後來的投資人塗鴻川説：你一定要投資他，絕對能成大事。

有了這樣的經歷，對金錢有着更加深刻的理解，健康的現金流一直是他的標準。在大多數視頻網站、直播瘋狂燒錢的時候，他做到了現在每月數億的收入。當六間房轉型做秀場模式後不久的一天，有個土豪一次性刷了700架飛機，價值七萬元人民幣的禮物，當時整個屏幕都被糊死了，那天成了他們的節日。一個月後，已經創業四年的公司終於可以用盈利的錢發工資了，那天很多人都哭了。

正當整個公司發展的如火如荼的時候，他突然出人意料的選擇了將完全可以獨立上市的公司，重組“賣”給了A股上市公司宋城演藝，這次著名的收購，最終以26億的高價成交，加上消息披露後連續七個漲停板的效應，這個交易影響的市場價值或許過百億。在他選擇A股之後，越來越多的美股公司開始選擇退市，迴歸A股，其中不乏360、樂逗、陌陌等明星公司。

百度百科顯示，粉絲經濟這個概念，就是劉巖提出來的。他預言未來會有1000萬網紅。“做網紅比在淘寶店開個店容易。”現在直播大火，創業者和資本扎堆，六間房的手機端也改名石榴直播。但是他在幾年前就已經佈局，秀場經驗讓他對用户理解的更加深刻。

現在直播平台都拼命的花重金去搶明星，石榴直播卻反其道而行之，重心放在素人直播，在他看來，明星拯救不了直播，他們不會自降身價、長期穩定在直播平台，明星直播是偽命題，這不是他們的舞台。因此他提出要走羣眾的路線，讓那些有夢想的年輕人都有機會紅，甚至提出明星來了也不歡迎，他的邏輯是明星已經佔有了這個社會太多關注太多資源，就不要和老百姓再來直播站搶資源了。

追逐利潤就是生意人的事業

在六間房負責投資、劉巖多年的合作伙伴楊小龍看來，劉巖是一個典型的中國“道”“和”文化的代表：性格內斂，但觀點犀利。周鴻禕、馮波這些人，都是很有性格、有想法的大佬，一般人根本沒法交流，可是他卻把這兩者處理得如魚得水。

他的好友、六間房的投資人、沸點資本創始人塗鴻川看來，和劉巖一樣，很多創業者都有着共性，他投資過的周鴻禕、齊向東、好友江南春，這些國內屈指可數的大佬，財富自由、不斷求新、挑戰極限，但對於自身物質方面大多很淡薄。“你看周鴻禕，什麼時候買過一身名牌，他們享受的是創造本身。”

六間房“賣”給上市公司宋城演藝後，身價暴漲，財富自由。但他穿的鞋，是岳母從早市買來的片兒鞋，10塊錢一雙。不是裝逼，就是圖自己舒服。朋友圈的小年輕都在炫耀iPhone7拍照功能，他的iPhone5都已經有些掉漆。他覺得財富並沒有給他帶來多大的變化。不過，他也有自己的一個願望：“希望有閒的時候能在國外買個球場。”

但是，劉巖並不覺得財富沒有意義。相反，意義重大。這也是他將盈利的六間房重組“賣”給宋城的原因。在談判桌上，宋城董事長黃巧靈不理解：六間房數據這麼好，收入這麼高，你們又是這麼有抱負的精英，為啥要合併給我?為什麼不單獨上市?你們也沒啥了不起，增長率也沒比我這傳統行業高多少?一口氣説了一個多小時，語氣毫不客氣。包括財務顧問摩根斯坦利在內的人都如坐鍼氈，“這事絕對黃了。”

但劉巖沒有躲避，直奔主題：我就是衝着錢來的!周圍的人聽得心驚肉跳。公司是不錯，但要做的更大，需要錢;長期來看，A股更有錢景;更關鍵的是，跟着他打拼江山的兄弟們，從20多歲熬到了30多歲，這正是上有老下有小人生壓力最大的階段。如果到美國上市，考慮到價格和退出時間，員工們拿到錢是個遙遙無期的事兒，他的底線是能讓中層以上的員工最終能在北京四環內買套房子，有個體面的生活，不然多成功的創業都失去了意義。

邏輯清晰，道理簡單，態度直率，最後贏得了黃董的信任。公司早期的投資人都選擇了現金套現，而他選擇了當時不被大家看好且不能套現的股票，合併完成後，這些股票翻了好幾倍。

投行的經歷告訴他，追逐利潤就是生意人的事業。他覺得自己是一個生意人，好公司和好人不一定是能給你賺錢的公司和人。20xx年金融危機，融資不順，收入有限，睡到半夜，他會有夢見賬面沒錢發工資，“嘭”的從牀上坐起來的情形。但這種恐懼不能對任何人説，包括員工和家人，唯一能做的就是安慰身邊被驚醒的太太，“沒事，沒事，睡吧。”但即使這樣，他也會囑咐財務，在任何情況下都務必單獨留30萬現金不能動，一旦同事和他們的家屬有個什麼大病或意外，也好有個照應。

只有沸騰的人才能成事

20xx年那次著名的收購，最終以26億的高價成交，加上消息披露後連續七個漲停板的效應，這個交易影響的市場價值或許過百億。其背後利益角逐，也堪比驚心動魄的商業大片。所有股東都有共識，這是他們退出的最佳機會。但其中一個美元基金委派的華人女律師，對於交易的風險做出了嚴重誤判，並誇大了中國法律的漏洞。“丫就是個傻X。”劉巖特別囑咐，一定要把這句話原原本本的寫出來。

於是，股東內部的溝通陷入了僵局，由於遲遲無法達成一致，討論會開始變成了美國律師和美國股東的批鬥會。當時美國機構的中國區負責人塗鴻川，成了劉巖他們隔空喊話、每天批判的出氣筒。那一個月劉巖沒有回家，就在現在辦公室後面的小隔間，支了一張行軍牀，在那躺了一個多月。那段時間“這個辦公室裏每一個角落都充滿了我的髒話。”劉巖強硬，但並不固執。經過分析，他緊急籌集了一個多億現金打給美國機構，作為交易不成功的保證金。收到錢，老美簽了字。為了讓公司賣個好價錢，讓股東賺錢，創始人借錢提前給交易最大的受益者、最大的股東支付保證金。如此的不可思議的案例足以寫入中國互聯網發展史。

“我覺得川是一個幹大事的人，忍辱負重，最後把這事辦成他功不可沒，忍耐絕對是一種美德，相信光明的結果更是一種智慧，他都有。” 在他心裏，塗鴻川屬於那種“他葬禮上必須出現的人”，劉巖此役過後，他們成了過命的朋友。事後美國人知道了自己的荒謬，要從波士頓專程過來道歉，“去你大爺的!我真的看不起這種投資人，丫就是一羣懦夫，和他們相處的法則，只有要麼被幹，要麼幹翻他們。”

正是因為這次交易，塗鴻川感覺到了美國基金的弊端，他判斷本土基金會成為創投界主流，於是創辦了沸點資本，他之所以將自己的新基金叫沸點，在他看來，真正的創業者應該是像劉巖、周鴻禕的一類人，全身憋着一股勁，能讓團隊和整個事業沸騰，説到劉巖，“他是一個鬥士，也是我的精神導師。”

在塗鴻川印象裏，劉巖的戰鬥力旺盛，善於折騰，根本停不下來，“他不會留在原地的。”就像塗的好朋友江南春，經常會和他討論新事物聊到凌晨1-2點，他同時舉了一些知名人士的例子，“你看些人，賺了些錢就頹了，去享受了，很多人都做不到(劉巖)這樣。”所以，對於劉巖做超信，他一點也不奇怪。

微信已經成了全球最大的移動社交平台之一，一般創業者都會想想怎麼繞過它。之前，中國移動、網易、阿里，每個試圖挑戰它的產品最後都鎩羽而歸。但劉巖不怕，他投資了姜洪創辦的超信並出任董事長，“所有的神都是瘋子變的，有幸的是我們真的瘋了!”他不怕質疑，面臨的質疑是他的常態，視頻網站、秀場、石榴直播、天價的交易······但他從不懷疑自己。

會打架的才會創業

作為創業家黑馬營的導師，劉巖選擇學員的第一個標準是：“ “打過架”優先，是一對一、面對面的對決，分分鐘見血的地那種，鄙視乾打雷不下雨，叫罵的吵架。” 創業就是由一個個戰鬥構成的，不野蠻的人根本玩不轉這個遊戲， “真正打過架的人會對這種生活少些畏懼，在狹路相逢時會有更大的贏面。”

即使現在身價數十億，身為A股上市公司宋城演藝的個人股東之一、國內最早的秀場六間房、石榴直播的CEO，劉巖坐在自己透亮的辦公室裏，毫不隱晦自己現在也還會打架。最近一次是在兒童醫院，兒子半夜生病，家人掛號時卻被人圍攻，在另外一個窗口排隊的他衝過去就是一頓暴打，一個打兩個，直至警察過來時，雙方都掛了彩。看劉巖講述時愉快的樣子，應該沒吃虧。

在創業家黑馬營，其他導師的培訓上課都是模擬商戰，他不一樣，直接來實戰，真實的從零開始帶着學員做項目，真金白銀掏錢做，真金白銀的融資和套現，同時學習如何做產品?如何運營?體驗互聯網創業的各種角色。“講別人的事兒有什麼意思?”，課上他們遇到很多問題，都是開董事會一起投票解決的，一板一眼，來真的。

他車裏長期放着棒球和橄欖球的裝備。帶着創業者的學員去做團建，玩的是棒球和橄欖球，對抗性強，對個人體力要求高，同時非常需要團隊配合。橄欖球是世界上最精密的運動，需要隊友精確的配合以及信任。有時候他會故意修改規則，製造隊員們更兇狠的對抗，“必須要把對方撞倒摁在地上，才算死球。”結果就一場球下來，有的人韌帶撕裂，有的人渾身是血。同學們主動把劉巖黑馬導師營的口號改了：“僅以彪悍為榮!”在他看來，商場的對決和利潤的搏殺都是為了一次次的達陣。

劉巖喜歡馬拉松，他把超信的創始人姜洪也發展成了愛好者，這個十一假期，姜洪剛在台灣用13小時完成了他人生的第一個大鐵人三項比賽。在劉巖看來，創業就是跑馬拉松。回顧自己在視頻領域的創業：“感受就像是參加一場馬拉松，當站在起跑線上的時候，突然發現身邊都是跑百米的瘋子，你不按短跑的速度跑，那前面的補給就不是你的，觀眾不屑的目光也能把你淹死，而且你會發現那些跑百米的人第二個一百米的速度並沒有慢下來……規則已經變了，如果你不想變成到處找人講理的祥林嫂，你唯一能選擇的就是也變成個瘋子。”我問他：“你瘋了嗎?”他説：“你説呢?”

名人創業勵志故事篇3

王健林的創業之路

國民女婿王思聰的各種頭條，使得其父王健林也被網友不斷挖出，到底王健林是怎麼起家的呢，今天名人故事網小編帶你深度解讀。

大連萬達集團股份有限公司是怎樣從一家大連市西崗區區屬企業慢慢的成為王健林個人控股的民營企業的，這可是一個鮮為外界所知的故事。

在中國證監會今年2月公佈的《發行監管部首次公開發行股票申報企業基本信息情況表》中，大連萬達商業地產股份有限公司(下稱“萬達商業地產”)的名字赫然在列。

工商資料顯示，截至20xx年底，萬達集團作為第一大股東持有萬達商業地產53.533%的股份，王健林個人持股8.594%。由於王健林同時還持有萬達集團100%股權，因此他本人實際控制的萬達商業地產的股權比例達到了62.127%。

毫無疑問，萬達是目前中國最出眾的民營企業之一，就像沒有人懷疑王健林是萬達這個龐大體系最核心的人物一樣。

然而，在過去20xx年，萬達究竟經歷了怎樣的私有化，王健林又是如何在所有權意義上成為這個龐大商業帝國的實際控制人，仍然是一段值得釐清的公司歷史。

試點之初

1992年，萬達作為東北地區首批股份制試點單位發起成立，註冊資本1.2億元，被等額分為120xx萬股，包括9600萬股法人股，以及2400萬股個人股。這是王健林爭取來的一個機會，在那個年代，1.2億元的註冊資本並非小數目。

公司的發起人共六家，第一發起人為大連萬達房地產總公司，其他5家發起人分別是中國工商銀行大連信託投資股份有限公司、大連渤海飯店集團公司、大連市煤氣公司、大連鑫淼實業總公司以及大連電業局市內供電局供電技術服務公司。

其中，大連萬達房地產總公司持股58.33%，中國工商銀行大連信託投資股份有限公司持股12.5%，大連渤海飯店集團公司持股0.83%，大連煤氣公司持股3.96%，大連鑫淼實業總公司持股3.96%，大連電業局市內供電局供電技術服務公司持股0.4%，另外20%股份由公司內部職工認購。

大連萬達房地產總公司的前身最早可以追溯到大連西崗住宅開發公司。大連西崗住宅開發公司成立於1987年，是西崗區區屬的一家全民所有制企業。

1988年的時候，當時任西崗區政府辦公室主任的王健林“跳槽”來到了這家公司。

根據王健林的説法，憑藉棚户區改造項目，萬達賺取了第一桶金。這家在王健林接手前虧損數百萬的區屬企業，在其接手後的第二年即實現了營業收入1285.8萬元、利潤291.2萬元的業績。

從股份制企業成立到20xx年這十年，萬達仍在大連從事着舊城改造項目的開發，建成了大連歷史上一次性動遷人數最多的新開路校區，並在1997年這一年開始向全國大規模擴張。至今在南京、昆明、長春、南昌等城市還能看到作為純住宅開發商的萬達在那段時期建成的項目。

在這十年期間，萬達集團的股權結構未有大的變化，由於擴張需要資金，對股東的分紅則漸漸停止。

步步為營

20xx年起，萬達開始由住宅向商業地產轉型，萬達商業地產前身“萬峯房地產開發有限公司”宣告成立。也就是在這一年，萬達集團啟動了私有化進程。

在20xx年7月31日這天召開的股東大會上，大連萬達房地產總公司將持有的萬達集團的3000萬股股份轉讓給了一家名叫北京合興投資有限公司，轉讓價格為每股1.67元。此外，大連華信信託股份有限公司也將其持有的600萬股股份轉讓給了這家公司，其中100萬股的轉讓價格為每股2.2元，另外500萬股的轉讓價格為每股2元。

工商資料顯示，北京合興投資有限公司成立於20xx年12月，公司註冊資本為1000萬元，大連一方集團有限公司董事長孫雙喜以貨幣方式投入500萬元，佔總註冊資本的50%，董學林和王健林分別以貨幣方式投入200萬元和300萬元，佔註冊資本的20%和30%。

從公司成立到20xx年12月註銷，這期間北京合興投資有限公司並沒有實際業務。這家公司成立的目的，很難説不是為了幫助王健林實現對萬達集團國有股權的收購。

由於無法取得萬達集團當時的財務數據，上述國有股轉讓價格是否公允不得而知。

不過從僅有的1996年萬達集團資產負債表來看，當時公司每股淨資產已經達到3.1元。另一方面，1996年萬達集團的主營業務收入僅1億元，20xx年萬達集團的總銷售額則達到40億元。每股1.67元至2.2元的價格，與公司規模的擴大並不成正比。

20xx年，王健林完成了私有化萬達集團的第一步，而到了20xx年，私有化的步伐進一步加快。

繼北京合興投資有限公司之後，另一家名叫“上海萬尚置業有限公司”的企業浮出水面，並在萬達集團這一年的私有化進程中扮演關鍵角色。

20xx年2月，大連煤氣公司、大連華信信託投資股份有限公司、大連自來水集團給水工程有限公司又陸續將分別持有的475萬股、1000萬股和475萬股萬達集團股份轉讓給了上海萬尚置業有限公司。

與此同時，大連萬達房地產總公司將持有的2050萬股轉讓給萬達集團的子公司——大連萬達集團房地產企業管理有限公司，形成交叉持股的情形。

僅過了1個月，大連萬達房地產總公司繼續將持有的900萬股轉讓給了王健林個人，大連萬達集團房地產企業管理有限公司則將持有的2050萬股中的20xx萬股轉讓給上海萬尚置業有限公司。

在20xx年10月，大連萬達房地產總公司所持有的最後1000萬股被轉讓至上海萬尚置業有限公司，徹底從第一發起人的角色中退出。

而上述發生在20xx年的股權轉讓價格均為每股1元，僅相當於萬達集團1992年成立時的原始股價。

工商資料顯示，受讓國有股的上海萬尚置業有限公司成立於20xx年12月，在20xx年底已經註銷。公司註冊資本為4000萬元，其中王健林個人出資3600萬元，另一個股東為開發上海五角場萬達廣場的上海萬達商業廣場置業有限公司，出資400萬元。上海萬尚置業有限公司成立的目的顯然也是為了實現王健林對萬達集團國有股的收購。

20xx年底，國有股已經從萬達集團全部退出，新的股權結構形成：上海萬尚置業有限公司佔41.66%，北京合興投資有限公司佔30%，王健林佔7.5%，大連萬達集團房地產管理有限公司和大連萬達房地產有限公司各佔0.42%，內部職工佔20%。

清退20%的職工持股成為萬達集團私有化需要清除的最後一個障礙。與國有股退出相比，由於職工股牽扯到更多個人的具體利益，清退過程並不順利。

根據《北京現代商報》當年的報道，在清退職工股的前夕萬達正計劃以REITs形式赴境外上市，這為萬達集團在此時清退職工股提供了合理解釋，但這也令原本有機會獲得溢價回報的職工股持有者感到不滿。

20xx年7月，麥格理通過銀團貸款，向萬達集團購買了9家萬達商業廣場，萬達集團成功套現約31億元。

根據大連國資委20xx年8月29日印發的《關於同意大連萬達集團股份有限公司清退內部職工股的批覆》，萬達集團清退2400萬股職工股的價格僅為每股2.75元，這一價格參照的是萬達集團經資產評估確認後的淨資產。

照此説法，萬達集團當時每股淨資產的估值僅為1元，萬達集團的淨資產評估總值為1.2億元。這與職工股東以及外界的想象大相徑庭。

最終，萬達與麥格理合作以REITs形式赴境外上市的計劃並未能成行，業界盛傳理由是萬達廣場的租金回報率偏低，但職工股的清退工作卻在當年即告完成。

在完成私有化後的2年多時間裏，萬達集團的股權又幾經轉讓，直到20xx年3月，最終形成了大連合興投資有限公司持股98%、王健林個人持股2%的持股局面。

工商資料顯示，大連合興投資有限公司在20xx年底時，王健林已持有其100%股份。萬達集團全部股權也就順理成章成為王健林一人所有。

富貴險中求

在王健林成為萬達集團所有者至今，這家企業無疑更加烙上了王健林個人的印記。在最近的一次演講中，王健林將“富貴險中求”作為了自己的經驗之談。

近年高速擴張的萬達，讓業內感到多少有些不可思議，但這卻是王健林個人風格的真實寫照。

萬達集團已連續五年收入環比增長超過40%，20xx年集團總資產達到了1950億元，收入1051億元，其中萬達商業地產20xx年收入佔到953億元，僅一年新開發的萬達廣場數目就達到20個。

當今年2月，萬達商業地產出現在中國證監會公佈的《發行監管部首次公開發行股票申報企業基本信息情況表》時，人們對於這家中國最大的商業地產開發商的資金問題以及會在何時登陸資本市場再次萌生興趣。

截至去年底，萬達商業地產的前三名股東分別為：持股53.533%的萬達集團，持股8.594%的王健林以及持股5.782%的建銀國際資本管理(天津)有限公司。

此外，股東名單中還有華控(天津)產業投資基金、北京大中太平投資有限公司、泛海能源投資股份有限公司、巨人投資有限公司、北京五穀豐投資諮詢有限公司、北京秦川大地投資有限公司等PE的身影。

從私有化萬達集團到上市計劃的不斷嘗試，王健林表現出了對資本駕馭的特殊能力。

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