汪建國
汪建國個人小檔案
1960年7月24日（獅子座）
手機品牌：三星（理由：韓國有三星，中國有五星）
喜歡的車：寶馬開得舒服，奧迪a4使用起來更方便靈活。車裏通常都會裝有自己的健身器材。
欣賞的明星：鄧小平（理由：在那樣的年代，能夠有如此氣魄喚醒沉獅、拯救中國，的確是一代英雄豪傑）
籍貫：江蘇蘇州
家庭狀況：太太、兒子
1998年五星成功地從一個行業管理職能的國家機構轉變為一個完全市場化運作的現代化企業，從一個以經營中外空調為主的代理商成為中國家電連鎖四強的企業，如此快速的成長，其總裁汪建國起着至關重要的作用??
在“2004胡潤零售富豪榜”中，5位家電零售企業家上榜，占上榜總人數的1／4，五星電器董事長、總裁汪建國就是其中的一位。讓記者吃驚的是，採訪汪總並沒有任何事先的預約，聽明來意後，汪總邀請記者一同走進他的辦公室，面對面地坐下，採訪就這樣開始了。
汪建國眼中的“零售富豪榜”
當被問及入榜的感受時，汪建國先生微微一笑，表示在這方面他個人比較低調，五星的文化一向也比較低調，更願意“埋頭做事，苦練基本功”。對於排名先後和個人資產並不關注，“個人並不是最主要的，關鍵是企業的發展，企業有了，大家就都有了！自己想得最多的是，如何提升核心競爭力，讓五星做得更有品位，更具價值！”汪總認為，財富僅僅是一個相對數值，對於眾多企業家而言，擁有真正的能力才是最大的財富。
關於“富豪榜”科學性的爭議，汪建國先生也談了自己的看法：財富的絕對值正確與否，其實沒有必要糾纏於這個問題，最主要的是這個“榜”反映了一種“行業趨勢”，即商業資本越來越強勢，流通業在整個經濟中所起到的作用越來越大。
如何看待家電零售業今年的突起
記者表示，與前兩年房地產企業在胡潤榜上風光無限相同，今年的家電零售企業則是胡潤榜的最大贏家。汪建國也仔細分析了其中的原因，汪總認為，目前家電消費市場正處在一個高速成長期，家電連鎖業大有可為。
首先從全國經濟的發展角度來看，隨着消費水平的提升，尤其是農村消費能力不斷提升，二、三級城市的家電消費需求比一級城市更加猛烈。以五星電器為代表的新一代渠道領導力量正在以“農村包圍城市的思路”掀起一場聲勢浩大的渠道洗牌革命。
其次，房地產市場的火熱間接拉動了家電市場的發展。汪總認為，一般中等規模城市平均每户家庭家電的消費在5萬到8萬元左右，而大城市每户家庭家電的消費則達到8萬元左右。
最後，從產業方面看，從計劃經濟向市場經濟轉變，以前是產業主導市場，現在是商業品牌、資本起作用，是“終端為王”的時代。
五星發展，“不要拳擊賽而要馬拉松”
汪建國表示，每個企業都有自己獨特的經營策略和發展模式，五星發展，“不要拳擊賽而是馬拉松”，五星最關注的也是如何使企業保持可持續發展，保持持續競爭力，所以“規模”並不是五星最為看重的。汪總認為，五星的發展遵循“先做強再做大”的原則，五星並不以利潤、排名先後作為衡量企業價值的標準，關鍵是要培養核心競爭力。
據記者瞭解，五星成立6年來，每年都以50％以上的增長速度在發展，而在國家商務部日前公佈的2004年上半年中國前30家商業連鎖企業排名中，五星電器集團以102．2％的增長幅度名列所有入圍企業的第一名。
給員工以充分舞台
説起五星的員工，汪建國坦言在對優秀員工的表揚上做得還不夠。汪總表示，原來自己總認為，批評使人進步，讓員工看得更遠。但在看到員工的辛苦和優秀時自己卻很少有表示，現在發現這個老思想已經過時了，在批評的同時，表揚同樣能讓員工進步。
汪建國告訴記者，現在自己有意識地去表揚一些優秀員工，樹立他們的威信，並且給出更好的舞台讓他們去展示才華。汪總認為，機會是最好的肯定，不一定非要升職或加薪。
為了表示自己思想的快速進步，汪總告訴記者，現在堅持每個星期與銷售提升前兩名的賣場通電話，給他們表揚。實習記者 蔡軼
<家電市場>訪談
作為國有企業改制少有的成功典範，我們以為汪總會更多地和我們談一些關於改制關於成功的話題，然而對於這些曾經屬於他的輝煌，甚至對於創造這樣的輝煌所走過的痛苦裂變之路，他簡單而詼諧的把它概括為“痛並快樂着的體驗”，這樣的淡然超出我們的想象。
他談流通業的競爭，語氣裏有着憂患，“目前流通業的真正競爭還未形成，還是以圈地為主的粗放化競爭，這是一種感性的行為，是非理性的”；他談連鎖業的擴張，言辭裏又充滿冷靜，“中國家電連鎖業才剛剛開始，就象馬拉松的長跑剛剛起步，我倒並不是追求所謂的第一，而是企業能否健康地可持續地發展”；他談五星的戰略，眼睛裏更是閃爍着激情，“我希望五星在家電連鎖業中成為一個典範，對供應商來説，提供一個雙贏的機會，追求利益的最大化；對消費者來説，提供一個非常好的購物體驗，我追求的不是一種簡單的擴張，而是創造一個家電流通業的名牌，成為行業中的楷模”；他談廠商關係，談學習變革，談打高爾夫的憚悟---不拘一格，卻又韜略其中。
採訪始終在輕鬆愉快的氣氛中進行，汪總的連珠妙語常使得我們開懷一笑，應該説，這樣的採訪很輕鬆，沒有什麼壓力，但是筆者明顯地感覺到一種力量，一種不怒自威的力量，這種力量來自於汪建國對五星電器乃至對整個家電連鎖業的高瞻遠矚，他的想法很簡單，“行業的典範”，沒有咄咄逼人的霸氣，只有對家電連鎖業的無限熱情。拿武俠來打個比方，汪建國要做的不是武林盟主，而是俠之大者。
採訪結束的時候，有一細節在筆者心裏烙下了深刻的印跡，汪建國起身與我們握手告辭的時候，時針正指向中午十二點，他一臉歉意：因為還有要事在身，不陪我們吃飯，並關照市場部經理一定好好招呼我們。市場部經理向我們解釋：汪總中午還得趕去醫院看一位正在生病的五星的副總。我們抬頭望去，汪建國的身影正匆匆穿過五星開放式的辦公室走道，有人問他是不是吃了飯再去，他邊走邊回答：不吃了，有的話給他留一份工作盒飯。時值五星員工準備午餐時間，他們充滿激情、快樂、自信的笑臉很快淹沒了汪建國遠去的背影。有一個聲音在人羣中傳來：汪總總是這樣，真是不要命了，五星比他的命還重要。
聲音不大，卻一下子清晰有力地敲擊了我們的心靈，忽然覺得我們意猶未盡的採訪中一直苦苦思索的汪建國的人格魅力就在這樣一句樸素平常的話語中得到了最好的註解。
五星人是快樂的，因為他們時時刻刻在感受着這樣一份力量，那是一種精神，一種內涵，一種俠之大者才能擁有的典範。
1、家電大賣場的概念最早是98年我提出來的
《家電市場》：南京的家電商家業態是怎麼樣的，各種業態的規模、市場份額如何？
汪建國：南京對於整個家電業來説是一個比較充分的市場，和其他城市相比較，特點是家電商業格局比較集中。原來南京有很多小的空調專賣店或其他家電產品的專賣店，這兩年南京基本上沒有了。以我的判斷，我們五星和蘇寧兩家佔了南京市場70%的份額，餘下的就是中央商場、新百、南京商廈。
《家電市場》：五星是由國有企業改制的，您認為是在這種改制的過程中造就了五星的成功嗎？
汪建國：這也不一定，體制是一個方面，企業的成功，不是取決於某一個方面，而是一個綜合性的問題，國有企業也有成功的，民營企業也有失敗的，作為一個市場競爭比較充分的領域來説，客觀要求必須有迅速的決策，必須有靈活的體制，從這個意義上來説，民營企業或改制後的企業，更適合這種競爭的需要。舉例來説，如果現在一個國有企業要擴張，那我就必須慎重，不能擔當風險，現在是機遇與風險並存的一個時代，你不想承擔風險就很難成功，改制對五星來説起到了一個非常重要的作用，現在的五星機制比較靈活，決策比較快速，從而克服了國有企業的一些毛病。
《家電市場》：改制的時候，國內的流通渠道業態還較為傳統，當初是如何把五星定位為家電大賣場這一概念的？
汪建國：家電大賣場的概念最早是98年我提出來的，並把它引進到五星，我對整個商業的業態作過研究以後，覺得家電比較適合做賣場，賣場比較適合家電這個理念，賣場不同於傳統家電商場的高檔裝修，高成本運營，其核心在於嚴格控制各項成本，從賣場裝修到管理層次都簡單化，以低成本運作為主要特點。
2、流通業不一定要用第一來衡量
《家電市場》：作為渠道大户，您對目前渠道連鎖業的競爭態勢如何看待？
汪建國：對家電領域來説，整個家電市場有5000多個億的容量，大家的空間都非常大，現在國內家電業的競爭狀態還沒有進入實質性的競爭狀態，目前連鎖業的競爭尚未形成，表面上進行競爭，只是處於圈地搶佔地頭為主體的階段，這種競爭表現的特點就是以圈地為主要核心，或者作為企業來説，以戰略膽識和速度為主要核心。未來真正的競爭是靠思想、經營模式和觀念，我們一方面要有膽略，要有戰略眼光，要搶佔地盤；另一方面也要練好企業的基本功，包括流程、技術、管理模式和員工隊伍的素質、賣場的管理等等。
《家電市場》：在擴張的步伐上，五星相對國美蘇寧要落後一些，對此觀點您怎麼評價？
汪建國：在目前以圈地為主的連鎖業發展中，五星相對要落後一些。但是我覺得這種落後不能説明什麼，沃爾瑪現在是全球最大的連鎖巨頭，可是沃爾瑪比凱馬特要晚了好多年。以我的理解，中國家電連鎖業才剛剛開始，就象馬拉松的長跑剛剛起步。我倒並不是追求所謂的第一，而是五星能否健康地可持續地發展。流通和產業不一樣，產品是要做第一的，而流通業太大了，不做第一也是可以成功的，這不一定要用第一來衡量。
同時，我們的戰略也有所不同，國美等在全國範圍內擴張，我們五星目前主要在華東區域擴張。我認為一個企業應該找到一個適合他發展的路子，不一定要簡單去比較，表面上看是做家電的，實質上從業態模式到戰略策略，我覺得我和他們是不一樣的，我不是簡單模仿他們，我是看他們的優點，關注他們的發展，但不允許自己簡單模仿。
另外，儘管我們的起步相對要晚，但我們的速度並不慢，我們的起點並不低，我們的企業理念、思想和管理模式並不落後。我們2001年轉型到零售，2002年4月進入連鎖業，現在完成銷售總額52個億，我用兩年的時間走了人家五年甚至更多的路程，我們目前的絕對值雖然趕不上國美和蘇寧，但我們發展的速度很快，今年我們要開到70至80個店，銷售額達到70-80個億。
3、流通業想取代製造業這是不現實的
《家電市場》：國美和格力最近風波不止，您如何看廠家和商家的博弈關係？
汪建國：這種現象非常正常，就是一個合作的問題，就象人一樣，我看得上你，就跟你交朋友，看不上你，我就不跟你來往，任何一個產品不一定靠單一的銷售渠道，任何一個渠道也不一定經營單一的產品，格力的品牌就是不進連鎖業，同樣有發展空間，國美就是不賣格力也一樣能發展得好。這對整個市場也沒有什麼根本性傷害。國美就算做了1000個億，也不過佔了全國市場的20%，市場是很大的。
《家電市場》：國美前段時間稱，將來的家電製造業都將成為連鎖業的oem廠家，您對這個觀點怎麼看？
汪建國：這是不可能的事，以後商業品牌是會起到很大的作用，但是不可能消滅所有的產品品牌，市場越是成熟，競爭越是激烈，分工也將越趨向專業化，製造業就是製造業，流通業就是流通業，流通業想取代製造業這是不現實的。
《家電市場》：現在製造業的競爭日趨慘烈，利潤越來越薄，這會不會影響到渠道的發展？
汪建國：對渠道肯定是會有影響的，因為廠家沒有錢賺嘛!但這是一個螺旋式上升的過程，在一定時間內會有起伏，達到一定的底線以後就會反彈，就像在一個固定的箱體內震盪，一旦達到最低點，就會慢慢抬頭。但不能簡單拿這個原因來衡量流通業的利潤高低，就整體而言，都要走向集約化經營。原來的產品價格是廠家制定的，分配給流通業多少錢就賺多少錢，給你十個點就十個點，多一個點都沒有，而現在的價格更趨向由流通業來制定或者説消費者來制定。
《家電市場》：您認為以後銷售渠道的理想模式是什麼樣的？
汪建國：以後的市場競爭，無論是工業也好，流通業也好，實質上是整個鏈條的競爭，這需要供應方和商家進行很好的合作，不是説將來只賣一種產品，就算五星將來有了五星牌的產品，我還得去賣其它的品牌，得去賣海爾、賣美的、賣春蘭等等，只賣你自有的品牌，這不是老百姓所期望的。理想的模式是我們給工業企業提供一個平台，流通產業互相滲透，形成一個供應鏈的整合，在流通業鏈條裏，工業企業少做一些流通業的事情，流通業少做一些工業企業的事情，做到社會分工相對合理。
現在的情況是製造業和流通業裏只要是大的品牌，都是兩根筷子，這兩根筷子互不交叉，比如有些廠家在全國設立了很多分公司，設立了很多倉庫，派出了很多業務員，滲透到流通領域裏面，而流通企業呢，也要設立很多賣場、倉庫。現在製造業的成本相對在降低，而流通業的成本卻在不斷上升，原因就是大家都在做流通，還沒達到有機的整合，資源沒能共享，信息也不能共享，都在搞網絡，都在搞信息，想方設法要統計我們賣場裏每天賣多少貨，其實我給你一個接口就行了，何必要去花時間花精力統計呢?同樣，我要知道你倉庫裏有多少貨，你給我一個接口，我的信息渠道也就通了，何必要互相封閉呢？當然，這與早期流通業不發達也有關係，製造商不得不建立自己的營銷渠道，所以現在的流通業營銷體系的形成，給我們家電業供應鏈提供了一個很好的機會。
4、我追求的不是一種簡單的擴張，而是要做家電流通業的典範
《家電市場》：有人認為，家電銷售業態一旦整合完畢，就會進入連鎖巨頭間的戰國時代，那時五星將扮演何種角色？是制衡還是獨佔？
汪建國：這種連鎖的戰國時期是會形成，但在我看來，不是想象當中的各霸一方，只是在市場上所佔的份額有所提高，地位有所提高，但是不能排斥其他業態的存在，象百貨業的家電經營、小型的專賣店、區域性的流通企業等都會同時存在，因為雖然從規模和管理模式來看，是連鎖業的優勢比較大，但是小的專營店在資源整合方面也有着不可比擬的優勢，舉例來説，一個縣城開個小商店，小商店一個人，又是店長，又是會計，又是導購，又是保安，又是倉庫保管員，而連鎖店只是在規模上有一定的優勢。
我希望五星在家電連鎖業中形成一個典範，對供應商來説，提供一個雙贏的機會，追求利益的最大化；對消費者來説，提供一個良好的購物體驗，進入五星會有一種不一樣的感覺。我追求的不是一種簡單的擴張，而是創造一個家電流通業的名牌，成為行業中的楷模，這就是五星在家電業中想扮演的角色。就像提到咖啡店自然想起星巴克，星巴克不一定在行業內做到最大，但是它提供的是一種與眾不同的氛圍、感受和體驗。五星追求的就是讓顧客提起五星就聯想到良好的購物環境、優質的服務和全新的購物體驗。五星一直為這個目標而努力。
《家電市場》：您認為實現這一目標需要多少時間？
汪建國：我想五星大概用兩到三年的時間去實現這個目標。五星在市場競爭中的定位就是在擴張的同時形成一種持續發展的模式。5、把一個國有企業改制成功，對我個人來説，是一種痛並快樂着的體驗
《家電市場》：聽説您在用人方面有一套賽馬場理論、催化劑理論，能否解釋一下？
汪建國：這是我針對我們的機制打的一個比方，有好多員工不太理解，它本質的東西就是以前任用幹部都是憑領導意志，我經常看到你就用你，主觀上的東西比較多，我是要設計一套公平、公開、公正的比賽規則，每個人都有機會，這個規則由我來定，比如説，你銷售完成得好，團隊帶得好，我就讓你上，如果情況不好，那就讓你下，當時企業由國有企業轉變過來，有的人不懂這一套體制，我就用了這個比方。
還有就是當時員工的鐵飯碗思想很嚴重，現在已經過時了，但當時確實是有很多人以為抱着鐵飯碗就行了，後來我就講了，你的飯碗裏面有催化劑，你必須抱得緊緊的，而且不斷地產生熱量，温度一高了就會產生轉化，泥的會轉化為瓷的，瓷的會轉化為金的，如果你抱得緊了，不產生熱量，工作熱情少了一點或者説出工不出力，那麼你的飯碗又會轉化，金的變瓷的，瓷的變泥的。我是用這些比方讓我的員工理解什麼是體制的，這就是體制。
《家電市場》：這種過程是不是很痛苦？
汪建國：的確是。很多企業體會不到我們企業的痛苦，別的企業本身就是民營企業，我們的企業是國有企業改制過來的，我的員工都是國有企業職工，我要整合他們，我這個是老城區改造，別人是新城區建設。我是把舊城改造成新城，他們是在開發區的一塊荒地上建個新城。讓我直接去建新城，比他們建得還要好，當然這是個玩笑，但是把一個國有企業改制成功，對我個人來説，是一種痛並快樂着的體驗。
國有企業改制太難，特別是流通企業改制更難，在流通企業改制中，十個有九個都是失敗，有的可能情況好轉一兩年，但馬上又不行了。因為國有流通企業都是高負債經營，沒有很厚實的基礎，沒有什麼核心競爭力。
6、做市場就像打高爾夫，我是和自己競爭，而不是對手
《家電市場》：您有一個突出的特點，就是您的好學，在企業的發展過程中您從未放棄過學習，能解釋一下是什麼原因促使您這樣求知若渴？
汪建國：對學習我一直沒有放棄過。剛進機關的時候，跟了一個領導做祕書，那時候我的學歷是中專，在做祕書的過程中，覺得自己的功底不夠，就去學了箇中文專科，學了三年；後來就去縣裏做商業局長，又讀了一個本科；到了五星之後，又去學了一個行政管理的研究生，現在讀新加坡的一個emba。學了這麼多，我倒不是為了文憑，作為一個企業的領導人，我深刻地感受到文化對個人以及對企業的重要性。
談到與國美、蘇寧的差異，我想最突出的一點就是要體現自己的文化，這種文化是一種泛企業文化、包括企業的人才、企業的戰略、企業所延伸的品牌內涵、企業可持續發展的核心競爭力等等。這也是我前面提到的五星要做流通渠道典範的最主要方面。也許現在我追求的這種文化內涵的優勢還不是很明顯，以後流通連鎖業的競爭從感性走向理性的時候，從以圈地為主的粗放化競爭走向以管理為主的精細化競爭的時候，我的優勢就明顯了。以前剛剛開始改革開放的時候，賣茶葉蛋也能發財，而讀研究生的不一定能賺多少錢。現在連鎖業也是這個階段，只要你搶到地盤就能賺錢，但未來肯定不是這樣，未來完全靠信息化管理，靠文化。我們就要追求不斷的提高和持續的完善，要一天比一天好，必須今天比昨天好，腳步不能停下來。
《家電市場》：您的員工都説您是一個既隨和又充滿工作激情的人，您經常用您的優秀的東西去感染您的員工，是不是這樣？
汪建國：事實上，我的一些工作方法還是需要改進的，我對員工的激勵不是很多，鼓勵不夠，批評的比較多，我覺得對員工的管理手段上還是有些欠缺的。但是我很尊重員工，一個員工只要有能力、有水平，能夠為企業做出貢獻，我是很尊重他的，給他以發揮的空間，一方面尊重他們的才能，一方面尊重他們的個性。我只需要制定一個目標，至於員工怎麼去做，我是給員工充分發揮的空間的，就象登山一樣，可以坐纜車上去，可以一步一步走上去，也可以從懸崖攀巖上去，這都不重要，我不在這個方面過分苛求，鼓勵他們去創新，從這個意義上來説，五星的員工是快樂的。
《家電市場》：您覺得您的個人魅力在整個企業的發展過程中起了哪些作用？
汪建國：領導在企業發展過程中最主要的就是一個示範表率作用，在企業中要能夠把握住戰略方向，你要超出員工的思維模式，你要站得高看得遠，你講的話要比他們深刻；另外，你必須有堅定的信念，必須信心比什麼人都要足，我就這麼認為。雖然我起步比別人晚，但我做得肯定會好，通過不斷的學習，不斷的改造自我，我一定能夠達到成功的彼岸；同時，必須要有變化，要不斷的改造自我，否定自我，作為企業來説，要不斷的變革，作為領導者來説，也需要會領導變革，駕馭變革，市場在變化，環境在變化，企業也要進行變革，往往企業變的時候，領導者不能駕馭它，就會導致失敗，為什麼一些曾經輝煌的企業過了五六年就走向沒落呢？就是因為不能夠去適應環境，不能夠有效的進行調整、變化，認為以前模式成功了，以後的照着這樣就行了。經驗是好東西也是壞東西，過度的強調經驗，就會陷入教條，經驗就會成為壞習慣。
《家電市場》：聽説您業餘喜歡打高爾夫球，還是江蘇省高爾夫球協會的副會長。
汪建國：呵呵，那是掛個名的，我覺得企業領導在整體素質上要體現文化，必須有一個文化的提升，另一方面高爾夫球也是一個交際的圈子，所以我選擇了高爾夫球，我打得並不多，也不是很好，但比賽的時候也能出點成績。（記者：您18洞多少杆？）打得好的時候也能打八九十杆。（記者：那相當厲害了！）打高爾夫球給我最大的感悟就是真正的競爭不是跟對手，不是因為別人打得好你就打得好，真正的競爭是跟自己，挑戰的是自我，挑戰的是標準桿。做家電業也是這樣，不是要去打壓競爭對手，我挑戰的是標準。
學問齋