變革之心讀後感

認真品味一部名著後，大家心中一定有不少感悟，此時需要認真地做好記錄，寫寫讀後感了。那麼讀後感到底應該怎麼寫呢？下面是小編精心整理的變革之心讀後感，希望能夠幫助到大家。

在閲讀了約翰科特的著作《變革之心》後。理解了作者把這本書起名為變革之心的原因，是因為作者認為：必須要通過“心”去領導一場變革。在成功變革中，人們總是能設法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受而不僅僅是思維的方式，來觀察問題並尋找解決方案。因此，科特主張用目睹—感受—變革的方式去領導變革，他認為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。也就是説，通過“心”去變革比通過“腦”去變革要有效得多。就是希望組織通過“目睹”和“感受”，激發出這樣一種情緒：消除抵制變革的情緒，營造樂意變革的情緒，建立有利於變革的人際關係和團隊氛圍。閲讀此本書之前，本人認為分析-思考-變革的方式是最重要的變革途徑，認為只要通過大量的數據分析，以數據向大家展示變革的必要性，大家就能夠接受變革，推動變革按部就班的實行下去，最終達到變革的目的。但是通過閲讀這本書我認識到光用“腦”分析是不夠的，對於那些冰冷的，沒有感情的數據，由於每個人的情況不同，從中得到的信息也不同，大家不會有感同身受的感覺，對於變革的支持力度就可想而知了。

萬華從1978年開始籌建，到發展到今天，企業有了突飛猛進的'發展，這些發展靠什麼，靠變革，那麼我們來看一下萬華的變革歷程。1978年萬華開始籌建，1983年8月1日生產線開始投料，11月4日生產出合格產品，裝置開車成功。但是在裝置投產後，裝置經常出現故障，一個月中停車的時間比裝置正常運行的時間還要長，萬華員工目睹並親身經歷了故障的處理過程，這使大家都下定了變革的決心。怎麼變，與世界其他技術供應商合作。但是目睹了幾年的與其他技術供應商接觸的經過，讓大家切身感受到了，在這個產品上靠技術引進這條路是行不通的，所以我們要變革，靠技術引進變革為靠自主技術研發，在這條道路上我們萬華獲得了巨大的成功，目前MDI產品在全球範圍內有了舉足輕重的地位。

目前萬華正處在三次創業二次騰飛的關鍵時期，需要進一步的變革。萬華一開始變革的時候是為了解決生存問題，這個問題解決之後公司再往何處去呢?在經歷了連續的快速增長之後，是不是我們的企業已經走到極限了呢?這應當是很多員工心中的疑問。如何才能推動企業的綜合素質再上一個台階，如何讓大家知道未來的方向在哪裏—不僅現在不要猶豫，以後也別猶豫，如何讓大家都能夠克服自滿的情緒，再次全身心的參與到這場變革中來呢?萬華提出了新的願景：創建受社會尊敬，讓員工自豪國際一流的化工新材料公司，通過願景及相應的企業文化宣傳，讓大家豪情萬丈，在心中再次接受這次變革。

另外在《變革之心》一書中也舉了許多例子，其中一個小例子—客户憤怒的錄像帶。

一客户抱怨某公司產品，聲稱向該公司提過多次，無人理會。該公司的負責人對客户解釋説，可能是他們的員工不認同他們的抱怨。為此該負責人派了幾名員工帶着攝像機去拜訪這位客户，並錄製了一部長約15分鐘的錄像帶。然後回公司後向其他員工播放客户的抱怨，此時，就通過目睹-感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識到原來客户的抱怨如此強烈。在觀察這盤錄象帶的過程中，員工會：

1、目睹-得到非常具體的視覺化的信息(而非抽象的數據，比如説“我們的客户中有8%對我們公司的產品不滿意”)

2、從客户哪裏瞭解到真正的問題所在，並站在客户的角度，感受他們的體會，接受到那些能夠影響情感的信息。

通過這種方式使客户的抱怨形象化，在整個組織內進一步放大，從而及時地轉化為員工的緊迫感，推動變革之心的形成。

上面萬華和書中所述的兩個例子都説明，在變革過程中應採取一些能夠抓住人們的注意力、能為人們長久記住、並能夠有效提高組織緊迫感的行動，否則它的作用將會非常有限，變革也就不會順利進行。這兩個例子都是由眼及心。眼之所見，心之觸動。科特在《變革之心》中強調“本書從始至終都在談論情感對於大型變革的影響。”因為變革成功的關鍵並不在變革的內容和流程上，而在變革之外的“心”上。