隨着計算機網絡的迅速普及和全球經濟一體化，電子商務正越來越廣泛地應用於企業的經濟貿易領域。以下是本站小編為大家整理的關於電子商務成功案例分析，歡迎閲讀!
電子商務成功案例分析篇1
---駛向新經濟的加速器
一、電子商務是海爾的必由之路
網絡經濟時代的到來，企業如何發展，是一個嶄新而迫切的的問題。1999年達沃斯“世界經濟論壇”提出了“企業內部組織適應外部變化、全球知名品牌的建立、網上銷售體系的建立”三條原則。今年的達沃斯會議又提出了人類在新世紀將面臨“網絡革命和基因革命”的觀點，對應於這種新趨勢，海爾從1999年4月就開始了“三個方向的轉移”。第一是管理方向的轉移(從直線職能性組織結構向業務流程再造的市場鏈轉移);第二是市場方向的轉移(從國內市場向國外市場轉移);第三是產業的轉移(從製造業向服務業轉移)。這些都為海爾開展電子商務奠定了必要的基礎。
其次，進軍電子商務是海爾國際化戰略的必由之路。國際化是海爾目前一個重要發展戰略。而電子商務是全球經濟一體化的產物，所以，我們必須要進入，而且要進去就得做好，沒有回頭路。
第三，中國企業如果在網上再沒有拓展，傳統業務與網絡掛不上鈎，在網絡經濟時代就沒有生存權。在由網絡搭建的全球市場競爭平台上，企業的優劣勢被無情的放大，因為新經濟時代下，企業就是在(信息)高速公路上行駛的車輛，車況好的車，能夠在信息高速公路上發揮優勢，而破舊的車，即使在高速公路上，也只有被遠遠拋在後面的結局。
(一)新經濟下的海爾
新經濟下海爾的特點，對HAIER五個字母體現出來：
這五個字母的新含義，涵蓋了海爾電子商務的發展口號、產品趨勢、網絡基礎、電子商務平台、品牌優勢五大方面。
海爾的電子商務的特色由“兩個加速”來概括，首先加速信息的增值：無論何時何地，只要用户點擊網站，海爾可以在瞬間提供一個E+T>T的驚喜;E代表電子手段，T代表傳統業務，而E+T>T，就是傳統業務優勢加上電子技術手段大於傳統業務，強於傳統業務。其次是加速與全球用户的零距離，無論何時何地，網站都會給你提供在線設計的平台，用户可以實現自我設計的夢想。
二、 海爾與眾不同的電子商務模式
1、三個月增長10倍速的海爾電子商務，做有鮮明個性和特點的垂直門户網站
以通過電子商務手段更進一步增強海爾在家電領域的競爭優勢，不靠提高服務費來取得贏利，而是以提高在B2B的大量的交易額和B2C的個性化需求方面的創新。
20xx年3月10日，海爾投資成立電子商務有限公司。4月18日海爾電子商務平台開始試運行，6月份正式運營。截止到12月31日，B2B的採購額已達到77.8億，B2C的銷售額已達到608萬。海爾的電子商務為什麼魅力四射?用户為什麼會有如此大的熱情，可以看這樣幾個例子：
例一：我要一台自己的冰箱
青島用户徐先生是一位藝術家，家裏的擺設都非常富有藝術氣息，徐先生一直想買台冰箱，他想，要是有一台表面看起來像一件藝術品但又實用的冰箱就好了。徐先生從網上看到“用户定製”模塊，隨即設計了一款自己的冰箱。他的傑作很快得到了海爾的迴音：一週內把貨送到。
例二：從網上給親人送台冰箱
北京消費者吳先生的弟弟下個月結婚，吳先生打算買一台冰箱表達當哥哥的情意。可是弟弟住在市郊，要買大件送上門，還真不太方便。海爾作為國內同行業中第一家做電子商務的信息傳來後，吳先生興沖沖地上網下了一張訂單，弟弟在當天就收到了冰箱。弟弟高興地打來電話説，他們家住6樓，又沒有電梯，但送貨人員卻把這麼大的冰箱送到了家裏，太方便了，今後他買家電也不用跑商場了，就在海爾網站上買!
2、優化供應鏈取代本公司的(部分)製造業，變推動銷售的模式為拉動銷售模式。提高新經濟的企業的核心競爭力。
海爾電子商務從兩個重要的方面促進了新經濟的模式運做的變化。一是B2B(企業對企業)的電子商務來説，他促使外部供應鏈取代自己的部分製造業務;通過B2B業務，僅給分供方的成本的降低就收益8-12%。從B2C的電子商務的角度，他促進了企業與消費者的繼續深化的交流，這種交流全方位提升了企業的品牌價值。
一位供應商在通過INTERNET與海爾進行業務後給海爾來了一封信：我是一家國際公司的中國業務代表，以前我每週都要到海爾，既要落實定單，還要每天向總部彙報工作進展，非常忙碌。有時候跟本顧不上拓展新的業務。…自從海爾啟用電子商務採購系統後，可以在網上參加招投標、查定單、跟蹤定單等等工作，大大節省了人力、物力和財力，真是一個公開、公平、高效的平台。而且我也有更多的時間來了解海爾的需求，併為公司又談下了一筆大生意，得到了公司的表揚。…更重要的是，我作為中國人也為海爾而自豪：我們總部也是剛剛採用類似的系統，而在中國海爾已經運作起來了，與海爾合作體現了國際的先進手段和效率!
3、把商家也變成設計師，“個性化”不會增加成本。
海爾電子商務最大的特點就是個性化。去年我們在內部就提出了與客户之間是零距離，而此前客户的選擇餘地是有限的，這對廠家有利，現在一上網，用户要定製他自己的產品，這並不是所有企業都能做到的。
要做到與客户之間零距離，不能忽視商家的作用。因為商家最瞭解客户需要什麼樣的商品，要與客户之間零距離，就要與商家之間零距離，讓商家代替客户來定製產品。B2B2C的模式符合實際情況，也幫我們培養了一大批海爾產品用户的設計師。
海爾提出的商家、消費者設計商品理念，是有選擇的，我們不可能讓一個普通的商家或消費者代替專家純粹從零開始搞設計，這樣他們不知從何下手，我們也難以生產。我們現共有冰箱、空調、洗衣機等58個門類的9200多個基本產品類型，這些基本產品類型，就相當於9200多種“素材”，再加上提供的上千種“佐料”——2萬多個基本功能模塊，這樣我們的經銷商和消費者就可在我們提供的平台上，有針對性地自由地將這些“素材”和“佐料”進行組合，併產生出獨具個性的產品。
當然，我們這種B2B的模式若只定位在某一地方就肯定不行，因為成本太大了，我們是着眼於全球市場，這樣需求就大大地增加，成本就大大地降低。一般來講，每一種個性化的產品如產量能達到3萬台，一個企業就能保證盈虧平衡，而事實上海爾的每一種個性化的產品的產量都能達到3萬台以上。這成本平攤下來，商家和消費者所得到的產品價格的增長是很微小的。
三、 海爾實施電子商務的優勢
張瑞敏首席執行官提出海爾實施電子商務靠"一名兩網"的優勢:"名"是名牌，品牌的知名度和顧客的忠誠度是海爾的顯著優勢."兩網"是指海爾的銷售網絡和支付網絡.海爾遍佈全球的銷售，配送，服務網絡以及與銀行之間的支付網絡，是解決電子商務的兩個難題答案.
我們不相信在沒有任何基礎情況下搞電子商務會取得成功，因為沒有業務流程的重組，沒有企業內部網與外部網的應用，沒有企業各種信息應用系統做為基礎，電子商務平台無異於空中樓閣.
首先，在產業方向轉移方面，海爾已實現了網絡化管理、網絡化營銷、網絡化服務和網絡化採購，並且依靠海爾品牌影響力和已有的市場配送、服務網絡，為向電子商務過渡奠定了堅實的基礎。在管理轉移方面，傳統企業的金字塔式的管理體制絕不適應市場發展的需要，所以在管理機制上把“金字塔”扳倒建立了以市場為目標的新的流程，企業的主要目標由過去的利潤最大化轉向以顧客為中心，以市場為中心。在企業內部，每個人要由過去的“對上級負責”轉變為“對市場負責”。海爾集團還成立了物流、商流、資金流三個流的推進本部。物流作為“第三利潤源泉”直接從國際大公司採購，降低了成本，提高了產品的競爭力，商流通過整合資源降低費用提高了效益;資金流則保證資金流轉順暢。
海爾擁有比較完備的營銷系統，在全國大城市有40多個電話服務中心，1萬多個營銷網點，甚至延伸到6萬多個村莊。這就是為什麼有些網站對訂貨的區域有限制而海爾是可以在全國範圍內實現配送的原因。
四、海爾電子商務平台的搭建
海爾是國內大型企業中第一家進入電子商務業務的公司，率先推出電子商務業務平台。我們不是為了概念和題材的炒作，而是要進入一體化的世界經濟，為此海爾累計投資1億多元建立了自己的IT支持平台，為電子商務服務。
目前，在集團內部有內部網、有ERP的後台支持體系。我們現在有7個工業園區，各地還有工貿公司和工廠，相互之間的信息傳遞，沒有內部網絡的支持是不可以想象的.各種信息系統(比如物料管理系統，分銷管理系統，電話中心，C3P系統等等)的應用也日益深入.海爾以企業內部網絡，企業內部信息系統為基礎，以因特網(外部網，海爾從96年底起就建立了自己的網站)為窗口，搭建起了真正的電子商務平台.
當然，進行電子商務並不是一廂情願的事，不僅要有各方面的基礎準備，還要讓經銷商和消費者接受，這樣才能順利實現。我們為經銷商、供應商和消費者提供了一個簡單、操作性強的電子商務平台，而且進行了循序漸進式的培訓，而且在平台設計的時候就考慮到如何為應用者提供方便和幫助，就連電子商務平台的設計我們也遵循了以客户為中心的原則。這樣才可以讓我們的業務夥伴和我們一同發展和成長。
五、展望
海爾的電子商務平台將發展成為公用的平台，不僅可以銷售海爾的產品，也將銷售其他各類的產品;不僅可以為海爾的自身的採購需求服務，也將為第三方採購和配送服務。
我們將保持和強化兩個優勢：
六、以“一名兩網”為基礎，與用户保持零距離，快速滿足用户的個性化需求
INTERNET時代是信息爆炸的時代，海爾要利用信息進行發展。通過網站，海爾可以收集到大量的用户的信息和反饋。這些用户對海爾的信任和忠誠度是海爾最大的財富。目前在海爾的網站上，除了推出產品的在線訂購銷售功能之外，最大的特色就是有面對用户的四大模塊：個性化定製、產品智能導購，新產品在線預定，用户設計建議。這些模塊為用户提供了獨到的信息服務，並使網站真正成為海爾與用户保持零距離的平台。
七、利用網絡放大海爾的優勢，減低成本和培植新的經濟增長點
海爾將利用系統，進一步優化分供方。如果上網，就可以加快這種優化的速度。一個小螺絲釘到底世界上誰生產最好?一上網馬上就會知道。這不僅僅是簡單的價格降低，關鍵是找到了最好的分供方。正是這種交流，我們在短時間內建立了兩個國際工業園，引進了國際上最好的分供方到青島建廠，為海爾配套。
海爾電子商務系統還處在進一步的建設和完善中，我們將充分利用海爾的“一名兩網”的優勢，通過網絡連接用户，大力推進CRM系統的建立，以具有充分個性化的產品和特色服務攏住原有、新、潛在的用户，以及供應商，採購商，提供完善的服務。在新經濟時代保持和發揚企業的優勢，更加快海爾的創新機制，縮短進入的國際化進程。1995年，我們的銷售額是世界五百強入圍標準的1/18，1996年是1/12，1997是1/6，1998年是1/4，去年海爾32億美元的銷售額已是入圍標準的1/3，今年希望是1/2。原來，我們是希望在20xx年進入世界500強，現在看來，要提前了。
電子商務是海爾前進的加速器。
電子商務成功案例分析篇2
李寧公司啟動電子商務前的狀態：
20xx年，林礪通過調查發現淘寶上銷售李寧產品的網店有1000多家，一年的銷售額超過5000多萬元。他不得不面對這樣一個事實：“這些網店完全處於自生自滅、無序競爭的狀態中。因為沒有監管機構、政策體系和服務體系的規範，衍生出了假貨氾濫、價格體系混亂等諸多問題。”
李寧公司啟動電子商務的策略：
20xx年1月，李寧電子商務部正式成立。這期間她最重要的工作就是尋找一個突破口——低成本、見效快、風險可控地切入網絡渠道的方式。
應對：通過與大型網絡代理商合作，收編“網店游擊隊”。
效果：樹立網上的官方權威，在運動鞋網購排行方面，已經超越阿迪達斯，繼耐克之後，位列第二。
李寧公司在進入電子商務時的選擇：
“摸索的路尚在前進，”林礪説，“在剛推出E-Lining商城的時候，從IT到運營我們全部採用外包模式，以此來驗證第三方平台是否能成功，公司自己來做電子商務是否可行。最後實踐證明，這樣做是正確的。所以我們接下來要進行更大的舉措，建立一套自己的電子商務平台，因為領導堅信，必要的投入能夠看到它未來的結果，一定的投入將來會換得一個更好的電子商務運營基礎。”
李寧公司對電子商務項目組建時的開展：
第一，項目前期調研非常精細。需求分析階段佔用了兩個月的時間。李寧電子商務有限公司作為甲方，要清楚地瞭解業務需求在哪裏，處理和平衡不同需求間的關係;
第二，項目實施團隊要精準估算出項目風險，他們在每一個需求處都建立了難點級別和緊急程度細分，在需求調研的最後階段，所有業務人員一起審視這種非常具體的業務需求，這是需要大力度來支持的;
第三，當項目遇到問題的時候，團隊應該怎樣面對和包容理解也是一門學問。
李寧公司運營的三大注意點：
第一：首先是組織架構的配置。
傳統企業做電子商務，經常會遇到電子商務部歸屬的問題。是將他們安排到市場部門、銷售部門，還是讓公司高層直接領導?這看起來是個很小的問題，但是卻在整個項目中舉足輕重。林礪這樣解釋説：“這是一個戰略性問題。你站得有多高，看得就有多遠。有的公司將電子商務放在市場部，這就導致品牌營銷的職能多過零售的職能，員工就會誤認為銷售業績無關緊要，只追求曝光度就夠了。這樣的定位就決定了電子商務就不可能走得長遠。所以，我認為一開始在組織架構方面也做一個很精心的佈局。在李寧，公司的COO直接管理電子商務，而且現在成立的李寧電子商務公司是完全公司化的運作。”
第二：其次是供應鏈體系。
李寧主要是做以批發模式為主的B2B業務，整個供應鏈體系也是服務於這個模式的。傳統企業大批量生產貨物，一個訂單可能決定了一百萬件貨物的生產，然後到統一的時間集中交貨。電子商務雖然可以沿用這種方式，但這不是最科學的。
第三：物流體系
她説：“在貨物撿配方面，剛開始接受50單、100單時供應商還勉強能完成，當到200單、300單後他們已經抓狂，甚至都不知道如何分揀貨物了。最糟糕的是在奧運會期間李寧B2C業務連續5天發不出貨，當時場面非常亂。”在經歷了這個痛苦的過程後，林礪決定從供應鏈層面着手全面理清生產和物流體系。她認為B2C電子商務最科學的方式是需求預測、及時補貨的模式，這對傳統企業來説將會面臨一個很大的挑戰。但他們發現只有依靠這種模式，李寧電子商務才能達到效率最優化目標，提升庫存週轉率;
李寧公司對網店認證的要求：
基於三個前提對這些網店進行認證：
一、是貨品必須接受李寧公司的管理，一定要保證真正是李寧的產品;
二、是價格必須接受李寧公司的管理，定價必須跟線下是一個政策;
三、是營銷策略也要納入李寧的管轄範圍，如何促銷、如何打折都有一致的策略。
在這三個基礎之上李寧對網上的店鋪進行授權。
通過認證和授權，李寧做到了兩點：一是收編古星、五洲在線、逛街網等大的網絡經銷商，並給予正式授權文件，有進貨和銷售等考核標準;二是收編小網店，由電子商務部直接供貨，並提供產品服務和培訓等優惠支持。
李寧公司對招商發展的策略：
到了20xx年8月，李寧官方授權的網店增長到20多家，其中最活躍的三個核心代理商是：北京五洲在線、古星電子商務、逛街網，他們在新浪商城、易趣商城、噹噹網、拍拍網和淘寶網開設了為數不少的李寧網上專賣店。僅逛街網就開了6家網店，分屬於淘寶、新浪、易趣、拍拍和噹噹等主流網站。以淘寶網上的李寧古星專賣店為例，20xx年2月13日以來，半年時間總計銷售了30575件產品，據記者初步估計，其銷售額約為300萬元。按此勢頭，該店年銷售額即可達到600萬元，而20家授權店的年銷售額就很可能過億元。
這一模式更大的吸引力在於，李寧允許線上經銷商們效仿線下的同行，發展自己的線上加盟商。目前，古星在淘寶上除了有兩家授權店外，還擁有超過30家古星加盟店。20xx年，古星電子商務被評為淘寶十大網商之一，年銷售額達到了千萬級的水平，其中絕大部分就來自銷售李寧的產品。
李寧公司對加盟店的規範：
20xx年底，李寧公司就收編了400多家網絡加盟店。按照計劃，20xx年，李寧將對體系內的網店進行更多的統一規劃，所有經銷商都將擁有李寧網店專用的CI和VI，李寧每個季度的推廣主題，都會被做成故事包發給網店。
李寧公司在運營商城後的加強：
“接下來一年的工作重點分為三項。首先是優化B2C的客户體驗。在基礎工作基本完善的條件下，我們會針對消費者多花些功夫，在客户關係、會員、積分、促銷和支付等環節為他們提供更好的體驗和服務。
李寧公司存在的難點：
雖然李寧在網上的銷售瘋長，但是依然有兩個難點沒有徹底解決：
一是防止網店衝擊實體店的銷售，
二是直營網店、授權網店和加盟網店之間如何避免類似價格戰的惡性競爭。
化解虛實衝突
雖然李寧在網上的銷售瘋長，但是依然有兩個難點沒有徹底解決：一是防止網店衝擊實體店的銷售，二是直營網店、授權網店和加盟網店之間如何避免類似價格戰的惡性競爭。
林礪承認：“目前看來還是沒有找到更好的方法。其實任何一個品牌的渠道管理，要説百分百沒有人違規的理想狀態是不存在的。”不過，他們也採取了一些應對措施，比如網上採取與線下完全一致的價格體系。對於當季新品，採取全價;對於過季品，則有一定的折扣。林礪這樣做有她的道理。他們的調研數據顯示，消費者對於公司官方直營的商城，能接受的價位可以比普通網店高10%左右。另外，網店的產品品類，都比線下實體店豐富得多。一家實體店可能也就放三五百個品種，而李寧官方商城到今年5月初的時候，已經有近700個品種。將來，李寧每年8000種新品都會放到網上去賣。
如何解決網店之間的衝突呢?
李寧公司根據線上購物的特點將網店分為三類。
第一類是李寧品牌的旗艦店，擔當着向消費者傳播品牌的任務。當季最新最全的產品都可以在旗艦店中看到。
第二類是品類店。這跟網上的圈子有關，像李寧官網上有籃球的社區，女子健身的社區，裏面的活躍會員已經超過了10萬人。品類店會更有針對性地向他們推出相關的產品。
第三類就是折扣店。具有相對價格優勢，主要銷售過季品。這類店裏主推一些性價比較好的產品。線上跟線下的折扣體系也完全一致。
這三類店針對不同的消費羣體，跟線下的體系也是一一對應的，目前李寧線下有像北京王府井旗艦店這樣的品牌店，也有星羅棋佈的折扣店，品類店也在計劃之中。
電子商務成功案例分析篇3
從1996年開始，上海煙草(集團)公司為規範市場經營行為，增強市場競爭能力，逐步構築電子商務平台，將價值鏈上的工業企業、商業企業和零售客户緊密相連，重構價值流程，以最快速度、最大限度地滿足市場需求，從而產生了很好的經濟效益和社會效益。
對於企業來説，開展電子商務並不僅僅意味着建網站，宣傳企業的產品和形象，也不僅僅是網上賣產品，實際上，完整意義上的企業級電子商務是利用以網絡為核心的信息技術，進行商務活動和企業資源管理，它的核心是高效率地管理企業的所有信息，幫助企業創建一條暢通的信息流，並通過高效率的管理、增值和應用，把客户、工業企業、商業企業連接在一起，從而以最快的速度、最低的成本響應市場，及時把握商機，不斷提高和鞏固競爭優勢。因此，只有將管理思想、技術、業務流程有機地結合在解決方案中，電子商務才能走上正軌。
為此，上海煙草(集團)公司以創新捲煙營銷管理手段為突破口，將其融入電子商務的解決方案中，從而達到方案設計的初衷：以顧客為中心，達到控制市場的最終目標。通過仔細研究、再三論證，最後確定了在電子商務環境下，以創新管理手段和措施為基礎的整體解決方案。
(1)實施全市捲煙銷售開單的電腦聯網。將捲煙銷售開單全部納入上海捲煙銷售網絡的電子商務系統，實現進、銷、存數據的電腦處理和全市聯網，並按日進行彙總。通過系統的各種設置體現營銷策略，及時蒐集市場銷售信息，加快企業對市場的反應速度，大幅度減少以前在捲煙銷售中存在的各種不規範因素，使上海捲煙市場真正做到“由我管理、受我調控”。
(2)利用計算機進行全市零售客户分層次的劃區域供應。上海捲煙銷售網絡實行分層次管理，不得跨區經營。對於新加入網絡的零售客户，在經過貿易中心的審核後，由貿易中心對該零售客户所在區域的商業企業進行授權，將該零售客户數據分配至相應的數據庫中。
(3)統一全市的捲煙批發價格，並定期發佈全市捲煙的零售指導價。上海煙草貿易中心實行全市統一的捲煙銷售網絡批發價格，併發布全市捲煙的零售指導價。通過統一批發價格，避免了惡性價格競爭;通過發佈零售指導價，保護了捲煙零售客户的利益，同時也保護了消費者的利益。
(4)實施以“銷售預測”為核心的配送服務。利用數據庫中儲存的歷史銷售數據對每個網點分品牌設立銷售週轉數，即以一週為一個銷售週期，每個週期期初配送時，補足網點10天的貨源。系統內存儲了每個零售客户每個品牌的週轉數，每個週期只要輸入商店的庫存數，系統即可完成所有的銷售業務流程。
電子商務與傳統商務差別很大，成功的電子商務所要求的系統與傳統網絡是完全不同的，企業需要高性能、高穩定性的網絡架構，以維持強度和風險極高的電子商務運轉。
對於捲煙銷售電子商務系統來説，它不但需要額外的存儲和計算能力，更需要要求極高的安全性及身份認證，因為其中存儲着整個捲煙銷售網絡的客户資料、銷售數據，一旦遭到破壞，勢必影響整個上海捲煙市場的正常運作。因此，如果採用普通的internet作為數據傳輸平台，公司將不得不花費大量人力、物力密切監視網絡的運行，瞭解電腦病毒的最新情況，並需備有處理潛在問題的工具，包括探測黑客的軟件，限制或監視用户進入非法授權網站的軟件以及病毒掃描軟件。
據此，企業有關技術人員共同制定了基於上海捲煙銷售網絡的電子商務網絡結構：聯合全市各區縣的捲煙零售客户組成以上海煙草貿易中心為核心，通過DDN網絡和TCP/IP通信協議連接的、遍佈全市的、一體化的B2B局域網絡。該網絡根據業務管理的層次結構，建立三層數據結構的體系，貿易中心以兩台RS/6000為數據庫服務器，互相備份，通過網絡實現分級管理、信息共享;針對應用面廣、維護困難等問題，運用NTFS文件管理技術，把實際運行啟動時的程序目標代碼安裝在服務器上，各站點機利用NTFS共享服務器上的應用程序，實現程序更新和升級。在此基礎上，上海煙草貿易中心又開發了電子商務軟件，該系統運用INFORMIX大型數據庫，採用WINDOWS NT作為網絡平台，NEWERA為開發工具，旨在按照現代化管理要求，充分利用計算機管理的科學手段，通過計算機軟件的統一設計、統一開發，實現全市零售客户與企業聯網的目標。根據業務需求，系統共有23個子系統、110個功能模塊，實現整個捲煙銷售領域的信息化建設;系統還實現了與專賣管理系統、倉儲管理系統、上海捲煙廠成品倉庫管理系統以及用友財務管理系統和金税業務系統在應用和信息方面順暢的連接。
電子商務成功案例分析篇4
電子商務出現後，人們更關心商務模式，對電子商務模式的研究有很多理論模型，但獲得業內一致認同的分類方法是把企業與消費者作為劃分標準，分別劃分出企業對企業(B2B),企業對消費者(B2C)和消費者對消費者的電子商務模式。下面是B2C商務模式關於噹噹網成功案例分析。
噹噹網由李國慶和俞渝創立，李國慶先生目前任噹噹網CEO，俞渝女士目前任噹噹網董事長。二人是夫妻，聯手創業，早已在業內傳為佳話。
李國慶畢業於北大，兩次創業，均以出版為主體。在圖書出版領域摸爬滾打了20xx年，很瞭解中國傳統的圖書出版和發行方面的所有環節。俞渝是紐約大學學金融MBA畢業的，在華爾街做融資，有過幾個很成功的案例。她在美國生活了整整20xx年，投資者非常信任她，又有共同語言。
1996年，李國慶和俞渝邂逅，然後在紐約結婚，噹噹的故事也就開了頭。兩人從談戀愛開始，就經常一起思考，一起聊亞馬遜的商業模型與傳統貿易手段的根本區別。後來夫婦倆常探討在圖書這個行業中間賺錢最關鍵的環節是什麼，有着多年圖書出版運營經驗的李國慶説肯定是出版社和讀者的直接聯繫。於是他們一起去找風險投資商，説服了IDG、LCHG(盧森堡劍橋集團，該集團公司擁有歐洲最大的出版集團)共同投資，目標鎖定在憑藉發達國家現代圖書市場的運作模式和成熟的管理經驗，結合當今世界最先進的計算機技術和網絡技術，用來推動中國圖書市場的“可供書目”信息事業，及“網上書店”的門户建設，成為中國最大的圖書資訊集成商和供應商。
噹噹網[1]是國內領先的B2C網上商城，由國內著名出版機構科文公司、美國老虎基金、美國IDG集團、盧森堡劍橋集團、亞洲創業投資基金(原名軟銀中國創業基金)共同投資成立。1999年11月，噹噹網正式開通。噹噹網在線銷售的商品包括圖書音像、服裝、孕嬰童、家居、美粧和3C數碼等幾十個大類，在庫圖書超過90萬種，百貨超過105萬種。噹噹網的註冊用户遍及全國32個省、市、自治區和直轄市。20xx年，噹噹網的活躍用户數達到1570萬，訂單數達到5420萬。噹噹網於美國時間20xx年12月8日在紐約證券交易所正式掛牌上市，是中國第一家完全基於線上業務、在美國上市的B2C網上商城。 噹噹取得成功的原因有以下幾點因素：
一、信息技術的飛速發展給中國帶來了電子商務的春天。互聯網的普及，網上購物給用户提供方便的途徑，只要簡單的網絡操作，足不出户，即可以送貨上門，並且有完善的售後服務，在向當當這樣的地方購買商品，都能實現送貨上門，貨到付款，使網上垢污的安全性得到了保障，這些都是顧客熱中於網上購物和網絡銷售快速增長的原因。
二、噹噹網採用網上銷售出版物，他已經不是傳統出版物的補充，而是出版行業的重要的發展方向。
三、一個商店非常關鍵的能力是商品的結構，有多少種可以買的東西，有多少種可以賣的東西，這些東西是否價廉物美，噹噹是賣音像、圖書、碟，講究的是品種，噹噹賣的信息產品，噹噹要做的是給顧客更多的選擇!比如説：一本菜譜書，你是給讀者5個選擇還是給讀者50個選擇，還是500個選擇，含金量是不一樣的。
四、低價戰略是網上銷售的第一驅動力，而噹噹網的低價格來源於噹噹網和出版社之間的良好的戰略合作。噹噹網具有非常強大便利的搜索工具，可以針對特定的書籍進行全文檢索，並且可以提供相關的客户的資料，這樣就給顧客選擇圖書帶來巨大的便利。1、網上購物可以實現重點產品的重點陳列，給單位的銷售起到了很大的推動作用。2、噹噹網巨大的人流量給，在網上展示、推廣產品起到很大的宣傳作用。3、低價在很大的程度上取決於網絡的成本的優勢。
五、智能比價系統：噹噹網的智能比價系統，通過互聯網適時查詢所有網上銷售圖書音像商品的信息。一旦發現有其他的網站的是商品比噹噹網價格還低，噹噹網將自動調低噹噹網同類商品的價格，保持與對手至少10%的價格優勢。
六、好的信譽，優質的售後服務。
七、傳統模式下的網上促銷：在基於傳統模式的前提下，推出一系列的活動：比如説全場主打活動、噹噹店慶新品秀、噹噹店慶特價大賣場商品1元起、天降奇緣，酷評大獎贏手機。
八、網上運作模式：借鑑亞馬遜運作模式，但不是實行完全的拿來主義。噹噹向亞馬遜學習書記品種要齊全，爭取老顧客回頭等等，但是他不會像亞馬遜一樣廉傢俱都賣。亞馬遜最主要的優勢是龐大且可供使用者搜尋的書目資料庫，美國有完善的書記批發商授權系統，但是中國沒有類似的全國書目庫。因此，俞渝和李國慶花了兩年多的時間自行建立書目庫。
九、噹噹還有一個成功經驗就是對業務細節的控制。雖然噹噹誕生在資本瘋狂的年代，大多數網站CEO們散盡千金，睥睨傳統。然而噹噹成立之初，就嚴格內省，學習傳統。有關錢財方面，進行了嚴格的預算控制。噹噹的老總因此也被國家新聞出版署圖書發行司司長王俊國等贊為實力派CEO。
十、噹噹成功的另外一個關鍵是它的戰略和定位非常明確，從賣書開始再增加賣其他商品，噹噹一直做的是B2C，核心競爭力非常的集中
十一、噹噹網在線支付平台上，開通了Paypal實時倒款業務。此業務為國內購物網站第一家!此舉也讓噹噹網在海外業務拓展及購物國際化的方向中，又大大領先了一步。Paypal在線支付及實時倒款功能，是噹噹網專門為非大陸地區用户提供的安全、方便、快捷的信用卡支付手段。包括港、澳、台、北美、歐洲及其他海外地區，用户只要用任何"萬事達卡"和"Visa卡"，均可通過Paypal與噹噹網帳户進行實時對接，可以做到"即刻付款即刻到帳"。極大的方便了海外用户的購物樂趣，突破了目前國際信用卡國內支付的技術瓶頸!Paypal與噹噹網的技術對接是絕對安全，絕對值得信賴的。
十二、成功的領導者：俞渝和李國慶這對夫妻搭檔共同締造了中國互聯網的春天，創造了他們自己的孩子-——噹噹網.俞渝的治理名言：“像總裁一樣思考，像祕書一樣工作。”站位高，有全局觀，同時關心細節的實施。“青春是一本護照，年輕人要敢闖敢做，只要輸得起，就去試試。’’良好的信譽和資本的駕馭能力。
通過對以上當當網的成功案例，我覺得大型購物網站一定要擁有以下幾點:要擁有良好的用户體驗;產品展示要有營銷的效果;支付要方便快捷;送貨要快。
此外，還網站產品規模、產品質量、優惠力度、宣傳推廣策略、網站內部管理等等，也是影響B2C網站運營成功的非常重要的因素。盈利模式是影響網上零售商店經營效益的核心因素，網店基本條件與社會環境是其經營的客觀基礎，管理策略與經營細節則是網店經營的主觀條件，這五大要素協同作用，共同促成網上零售商店經營成功;其中盈利模式、基本條件、管理策略是現階段網上零售經營的關鍵成功因素。
在未來，噹噹網要在電子商務網站發展下去，必須要用其本身優勢，品牌、價格和物流的結合，在原來具有優勢的網上書店和網上百貨的業務下進一步發展B2C與現今行業巨頭競爭，只有這樣才能在激烈的電子商務網站的競爭中獲得成功。
學問齋